“無論你是在運營通用電氣還是東芝會社，或者是印度的一個小鞋店，有些最基本的商業問題你是需要處理好的。”拉姆-查蘭——《執行》的作者，這樣告訴商業周刊的記者。

　　戴斯:你會首先把自己形容為什么角色？教師？顧問？還是一個作家？

　　查蘭:哪個都不是。我所做的事情融合了很多角色。我給執行官們上課，我也做企業

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管理的工作。你很難給我定位，是因為大多數人只看到了單一的處境，但是我很幸運的是看到了管理者們面臨的各種問題。所以我的主要重點在戰略、領導力、組織結構和董事會。

　　戴斯:在美國企業的董事會圈子里你的名氣遠遠大于你在社會上的名氣。這是您有意這樣做的嗎？

　　查蘭:我的確是有意避開過多的大眾注意。只在最近我才開始寫一些書。我的名聲主要來自口碑。這就意味著你每天都要做出貢獻。不論你在哪里，人們都希望從你的工作中看到價值。這種價值就是把一些理論、點子能夠真正被我服務的企業所吸收。所以與其他人區別的是，我不會跑過去跟人說，嘿，這里有一些什么樣的工具，你的問題是什么？我走過去，說，讓我看看你的問題是什么，看看我如何才能夠幫你。這就是區別。

　　戴斯:您曾經被形容為“云游四海”。每年你花在路上的時間實際有多少？

　　查蘭: 26年前到現在，我百分之百的時間都在路上。我沒有辦公室，沒有家。到哪兒我就定哪兒的酒店。

　　戴斯:看你的工作方式，很注重實際。是否因為你做過很多實際的顧問案？

　　查蘭:在我形成我自己觀點的時候，我在哈佛和西北教書。但我發現很多觀點要轉變為現實很難。所以我轉而關注環境、行業、全球經濟因素，然后總結出一個具體解決方法。大多數理論并不實際，但是其他思想領袖們似乎更習慣用一種他們口袋里現成的觀點來解決世界上的實際問題。

　　戴斯:您的意思是您并不這樣做？

　　查蘭:我第一步永遠是要找出這個公司面臨的問題是什么，挑戰是什么。然后再來處理問題，這也是最讓人受益的部分。

　　戴斯:您鼓勵大公司的執行官們借用一種街頭小販的思維方式。為什么呢？

　　查蘭:紐約證交所、倫敦證交所的每一個上市公司都必須回答同樣基礎的一些問題。如，你的利潤來自哪里？你的增長來自哪里？你的庫存怎樣？你的現金流怎樣？你了解顧客的什么需求？為什么你能在競爭中勝出？這些是一個街頭小販也要懂的問題。如果你真正掌握了這些要素間的關系，你就掌握了成功的核心。接著你就得學習如何逐步增長。所以不管你是通用電器的總裁還是什么大公司的總裁，這些基本上都一樣。但如果你不掌握這些核心，你就很難去掌握增長。

　　戴斯:那么，運營一個像通用電器這樣的大公司和開一個鞋店本質上有沒有區別？或者遵循的是一種放之四海而皆準的規則？

　　查蘭:可以說是放之四海而皆準的規則。但區別在于增長、組織的復雜性和縱深度。這是非常大的區別。但一旦到最終決定層面就又殊途同歸了，因為最終決定必然還是要解決以上這五、六個問題。

　　戴斯:《執行》，這本你和拉里-博西迪一起合著的書的第二標題是如何完成任務的學問。但執行是不是一個管理中不可分剝的部分？它是不是不應該獨立成為一個規則？

　　查蘭：這是個好問題！很多人都談論理論、遠景、使命和戰略。他們用很多高層面的詞匯，但是要實現，需要更多的東西。要做到完美無缺的執行，更有它自己的規律和工具。但如果領導者們、經理們不懂得這些規律的話，執行就變成了一種空談。

　　戴斯:有執行力文化和沒有執行力文化的公司的主要差別是什么？

　　查蘭:每個人都喜歡談論文化，但如果你不能使文化運營起來，文化其實只是浮在表面的兩個字而已。文化本身并不夠。領導者必須要推動執行，但你也必須進得更深去看看企業中哪些不同的過程聚合起來才能創建新的文化。這些過程中哪些是在有效的進展？哪些出了故障？哪些能帶來財務上的回報？哪些不能？然后，你決定如何去提高那些沒有帶來成效的過程--------你的方法論是什么？

　　戴斯:這樣會不會讓一個注重財務數字的公司完全忽略了其他呢？

　　查蘭:不會。因為久而久之你就會發現你站在了一個關于人的難題前面。這就是社會系統。這也是很多公司失敗的原因。在《執行》這本書里面我們正是去探討財務數字和社會系統如何重要連接的問題。

　　戴斯:您曾經和很多商業領袖合作過，包括一些大名鼎鼎的人物。那么，在您看來一個現代的首席執行官最重要的特征是什么？

　　查蘭:每個人都有他自己的一套理論。但在我看來重點在這里。如果是一個不算短命的首席執行官，也就是說在這個位子上做到四到五年，那么最重要的第一條是為合適的崗位挑選合適的人。這比戰略更重要。其次就是選擇一個正確的方向走。這兩點最關鍵。

　　戴斯:您專長的還有一項就是首席執行官的交接。為什么那么多首席執行官交接失敗？

　　查蘭:主要兩大因素。一，很多公司都稱自己有內部接班人計劃，事實上大多數計劃都流產了。政治因素居多，這里面的故事也很多。但這個問題是沒有什么方法可以去化解，這也是它最難辦的原因所在。二，還有很多公司都沒有交接人計劃。比方說IBM公司，在70年代和80年代它內部有很棒的接班人計劃，但都流產了，所以后來就請進來一個外援。這個系統計劃中漏洞在于它沒有去關注商業本質問題，如贏利還是虧本。郭士納來了之后就干得很漂亮，因為這是他在美國運通的擅長，而且他最后也在內部培養了一個很好的接班人。企業通常在本身已經相當艱難的時候才被迫請進外援。像郭士納加入IBM的時候，公司已經一團糟。

　　戴斯：關于首席執行官失敗的問題您也發表過很多文章。那么現在，他們是否還是因為一些老問題而失敗還是又出現了一些新的問題？

　　查蘭:主要問題還是一致的，他們缺乏執行力。

　　戴斯:我們也看到越來越多首席執行官失敗的例子。為什么會這樣？

　　查蘭：如果你既不培訓人才也不通過正確的接班人計劃來選拔人才，你還能期望什么？商學院并不培養領導力。他們訓練的是工具、技能和格式。沒有一個商學院可以培養領袖人物。領袖人物大多從軍隊、運動競技、政治競爭和工作中培養出來，而商學院在培養領袖人物方面沒有什么能力。

　　戴斯:這是不是商學院的一大敗筆？還是因為他們不能平衡發展？

　　查蘭：商學院從來不對外宣稱他們在培養領導者。他們挑選一些領導，然后給他們更多的工具。所以不算是他們的失敗。他們很清楚什么能、什么不能。也許領袖的培養最好的陣地還是在戰場上。培養領導者是企業自己的任務，給他們領導的經驗，然后給他們評估，讓他們進一步鍛煉。企業必須要這樣做，但很多企業并沒有這樣。他們現在這么高的失敗率也就在意料之中了。另外一個常見的案例是，很多企業在選擇領導人物時很容易去關注對方的智商。關注智商說明他們會任命一個演講很精彩的聰明人。這樣的人看起來很是長袖善舞，但當他們面臨一些需要完成的任務時，他們并不具備足夠的技能。

　　戴斯:很多領導力的書都引用很類似的例子，像杰克-韋爾奇，里查德-布來森，邱吉爾。這樣偶像型人物有沒有實際的幫助？

　　查蘭:我和杰克一起工作過很長時間。你能從這樣的人身上學到的是他們在用什么的商業工具。他們的角度是什么？他們的什么想法使他們成功。這和把他們僅僅當成偶像不同。沒有兩個杰克-韋爾奇，沒有兩個里查德-布來森，也沒有兩個邱吉爾。但可以借鑒一些點子、技術和工具。誰若是要模仿他們注定是要失敗的。誰若想真正從一些成功的人身上學到點東西，包括以上幾位，他就一定多多少少有些益處。

　　戴斯:是不是杰克-韋爾奇對什么能促進他成功有很清楚的認識？

　　查蘭:我認識他很長時間了。如果你仔細讀他的書，他有談到人才選拔的問題。而且他很清楚他要把這個公司帶領到什么方向。這就是他成功的兩大支柱。這也是可以去學的兩大方面。