□本報記者田毅北京報道

　　“我們經歷了中糧歷史上最大一次變革啊，光是干部崗位競爭和輪換，就涉及60%的中層管理者，不少人哭鼻子罵娘呢。現在大家都看到了變革的好處。”6月21日下午，在北京中糧大廈的電梯中，一位四十開外的中糧管理人員對記者如是說。幾分鐘后，在12層總裁辦公室中，中糧集團董事長周明臣平靜地對記者說：“中糧的小舢板要變成國際大旗艦，當然不能靠以往的修修補補，而要脫胎換骨。”

　　“越賺錢越害怕”

　　“92年左右時，我就像坐在火山口上，集團管理層有強烈的危機感。當時中糧實際上是很賺錢的，但我們卻越賺錢越害怕。”這樣的開場白，多少讓人有些吃驚。

　　周的不安來自前所未有的競爭和生存壓力。1992年，外經貿部根據十四大精神，提出了國有大型企業的“四化”--實業化、集團化、國際化和綜合化。更重要的是，1988年經貿部下屬的十幾個公司脫鉤改制后，全國一下子冒出來1萬多家有外貿經營權的公司，而且每年增加數目以萬計。當時中糧除了專營的糧食進出口代理業務外，其它業務大有被群雄蠶食之勢。周道出了自己的顧慮：“以前是‘跑部(步)前進’，但你能跑多久啊？”這個有著近50年歷史的特大型國有集團，深感切膚之痛。

　　于是第一場由糧油進出口貿易向實業投資的改革開始了。1993年中糧集團收購了兩家香港上市公司，1994年在美國市場首次發行了1億美元商業匯票，結束了“皮包貿易”的歲月。截至1998年底，中糧共投資實業項目267個，總投資額93.74億元：“金龍魚”、“福臨門”等糧油綜合加工系列，可口可樂、長城干紅等飲料和酒類系列，凱萊大酒店等酒店系列、中糧廣場等地產項目等等都是在這一階段開拓出的領域，其中多以中外合資建設為主。

　　隨著企業數目迅速增加，擁有自己帳戶的“二級法人”問題凸現出來，曝出了上千萬資產不向任何人通報就劃轉、小金庫滋生等一系列嚴峻問題，“中糧的目標是美國通用那樣的扁平式管理，收歸財權當然是重要一步。中糧高層深知要把企業要做大，做強，必須學會資本經營。”1997年底提出第二次創業，中糧于是專注于資本經營。

　　90年代的兩次創業，形成了中糧目前四塊主要業務：政策性業務，中糧國際的食品油料，鵬利國際做酒店房地產，還有中糧發展培育的業務。1996年，集團提出“四三三比例”，就是集團利潤中貿易占40%，實業占30%，期貨在內的金融服務占30%。

　　朱總理親開藥方

　　中糧目前的確在經歷一場更新的變革，而變革的中心就是整體上市，分步實施。

　　1999年，中糧集團聘請了麥肯錫、華信—惠悅等國際管理咨詢公司，開始實施重組改制上市，旨在通過戰略調整，突出核心業務，建立符合國際慣例的公司治理結構和運行機制，提升核心競爭力。中糧高層人士透露，最初方案是周明臣和時任建行行長及中金公司董事長的周小川等一道商量起草的，周戲稱為拿“路條”。2000年2月15日，國務院召開中糧重組協調會，最后形成會議紀要，重組方案正式被批準。文件于3月26日下發。

　　這位高層人士透露，朱總理當時給報告提了幾個關鍵問題，主要是國家要行使出資人權力，國有資產要保值增值，涉及到土地等國家利益要很好管理；還有就是國內外不要兩張皮，管理一定要規范，與國際接軌。　　　

　　2000年，中糧集團去年已將除糧油政策性業務外的所有資產一攬子一次性并入集團在香港的全資子公司--中糧香港，目前正在分批注入集團擁有的中糧國際(0506)和鵬利國際(0268)兩家上市公司中。

　　注資設想用三年時間完成。今年一季度，中糧集團按照第一批資產注入計劃，主要是食用油和酒，順利將以“長城”葡萄酒為主體的葡萄酒業務和以“福臨門”食用油為主體的油脂業務注入中國食品，并將其更名為“中糧國際”。第二批主要是部分貿易業務和巧克力。第一批注資涉及資產為11.47億港幣，已在5月6日完成所有法律手續。第二批涉及資產為7.8億港幣，預計在8月31日前完成。第三批注入的資產中糧正在與投資銀行及顧問商議。對記者問及的可口可樂業務何時注入中糧國際，周笑笑未答。

　　中糧高層人士向記者坦言，注資完成后會考慮增發新股，但現在還沒有具體計劃。“這三年我們肯定要兼并不少企業，包括兼并海外的一些同類優質資產。”這位高層人士說。

　　中糧高層最近在香港透露，只要政策許可，有意到國內A股上市。其實，早在1998年證監會就同意中糧發行A股，但最后討論時中糧還是放棄了。周解釋道：“中糧有自己的特點，海外資產多，在A股上市缺乏整體合力，而且只有大陸資產能上，這樣就被割裂了，以后再到香港上市會有很多問題。而如在香港上市，兩塊資產就有機會整合為一，而且也改善了公司治理結構。”

　　五大紅籌股上演重組

　　2000年12月8日，新華社播發了一則百字新聞，內容是中國光大集團有限公司、華潤(集團)有限公司、招商局集團有限公司和香港中旅(集團)有限公司簽署了《全面合作協議書》，決定建立全面合作關系，而香港報紙紛紛預測四家紅籌企業可能在境外資產重組、兼并收購、股權轉讓、發行債券、資金拆借貸款、對外抵押擔保等業務加強合作，以專注于本身的核心業務。一些非核心的業務，可能會讓兄弟公司優先收購。

　　果然，2001年3月26日，招商局國際(0144)同意以約1742萬新元，認購中國光大新加坡投資擁有的中國光大亞太23.9%股份，招商開始入股光大碼頭業務。

　　各公司內部重組更是火熱：華潤創業(0291)日前宣布公司將于7月份收購母公司華潤集團的紡織和物流業務。預計這次收購將耗資20億港元。業內人士分析，華潤集團可能的構想是把集團業務重新劃分為分銷、地產、科技和策略性投資四大類別；中旅國際(0308)日前表示集團首要任務是收購內地各省市的旅行社，規模在3億人民幣以上；招商局國際則不斷購入內地碼頭權益。光大控股(0165)則大力拓展金融業務，與標準人壽保險組成合營公司，進軍人壽保險市場。

　　瑞銀華寶日前的一份研究報告指出在紅籌公司大重組中，招商局的收購空間很大，而中旅和華創很可能只扮演賣家角色。報告還列舉了多項合作的可能性：如華創將華人銀行(0655)售予招商局使之與招商銀行或光大銀行[微博]合并；招商局中旅與華潤三公司合作在內地發展物流和運輸業。

　　“紅籌回歸”重塑信心

　　另一個值得重視的現象是最近幾家大型紅籌企業紛紛通過各種渠道，傳遞希望在國內A股上市的意愿。

　　原先在香港上市的紅籌股主要有以中央政府部委為背景的大集團、以地方政府為背景的“窗口企業”和以海外業務為主的綜合性企業三類。誰料幾年風風雨雨，暴露出部分紅籌企業擴張太快、負債過多、管理體制不完善等一系列弊端，廣信破產事件便成為其最灰暗的時刻。今年以來，紅籌股價多為逆市而升則反映了投資者對即將加入WTO背景下的這些老牌企業的信心回歸。

　　一位不愿透露姓名的市場研究人士在接受《21世紀經濟報道》采訪時分析道：“近期香港幾家大型紅籌集團的重組，最大的共同之處，就是將自己最優質的資產大量注入上市公司，這相對以前是一個巨大變化。政府想讓這些效益好的特大型國企充分利用國際資本市場，提高資產質量和整個集團的法人治理結構的意圖，清晰可見。這可以看成國企改革的進一步深化和思路的深刻轉變。”這次紅籌股重組的另一個特點就是由以前多元化經營向一兩個主業收縮，這也是當前國際化大企業做大做精的一種趨勢。

　　財政部國企資產優化配置研究中心副主任文宗瑜博士接受本報記者采訪時強調產權制度改革的重要性。他向記者分析道：“到目前為止的國有特大型、大型國企的產權制度改革，在具體操作中基本上是把產權清晰到國有法人，現在我們常看到兩種情況：一是幾個國有企業共同出資(主要是資產評估入股)組建若干多元化的子公司然后上市，雖然股權多元化，但事實上控制上市公司的仍然為國有法人；另一種是國有企業之間的相互持股或交叉持股，如深圳，提出在集團公司(母公司)層面上進行產權多元化，最理想的當然是把母公司層面上的改革同樣也明晰到非國有法人和其它群體。”

　　第三條道路顯然不好走。“我們到目前的重組只能說是第一個戰役告一段落了。因為重組使規范化公司的架子搭起來，但怎么樣完善這個架子，以國際通用的方式管理企業還需要走相當長的路。”周明臣對記者這樣說。圖為：中糧重組流程

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