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特約作者余言／文
聯想分拆、方正科技控股權之爭，深層原因其實是一樣的
方正科技控股權之爭：沒有一家公司如此頻繁的更換上市公司的掌舵人，更讓人扼腕的是沒有一位總經理是因為經營管理不善，或者對上市公司造成損失而離開的，人事糾紛的
色彩實際上影響著每一次人事調動。
能夠實現企業的高速發展與業績改善并不能帶來地位的穩固，或進一步升遷，這已經背離了上市公司以實現企業利潤最大化為目標的經營原則。
在方正的發展過程中，由于絕對的技術壟斷，方正的經營文化中已經缺少了圍繞市場的應變環節，企業管理問題一再被忽視。無疑，方正的技術文化有時已經凌駕于企業符合市場規律發展的策略之上。這一點正像方正早期的重要合作者，后因經營不善被康柏收購的DEC公司。
聯想分拆：楊元慶、郭為都屬于能征善戰的虎將，如果柳傳志處理不好，“一山難容二虎”又成為聯想發展中新的人事危機。分拆的目的，除了集團業務拓展之外，也是為了處理這一有可能爆發的人事問題。人事問題向來是中國企業的多發問題。從人事的分離到企業的分拆，可見人事爭端在中國企業的發展中占據了多么重要的角色。
但聯想分拆的代價也許是沉重的。聯想從這次分拆中，是放下了包袱輕裝前進，還是割裂了重要的市場資源，這次分拆是否會對聯想本身產生負面影響，很難在短期內得到結論。
柳傳志大家長式的解決之道，不得不讓人思考：聯想幾年的發展是否仍然缺少在企業基本面上的實質改進？
舉牌事件揭示人事危機
自5月裕興通過二級市場收購股票而舉牌方正科技以來，方正集團與北京裕興圍繞方正科技控股權之爭形勢日趨復雜。
這一事件從一開始就帶有典型的方正特色，即使股市專家也無法完全解釋瞬息萬變的局面。方正集團開始的曖昧態度更讓支持方正的廣大中小股民焦急不安。各種傳聞紛至沓來，有人甚至懷疑方正集團與北京裕興之間存在曖昧關系，為自身利益炒作股票。直至祝劍秋因違反集團紀律被方正集團趕出方正科技，整個過程可謂風云變幻。北大方正在歷經一年的沉默以后，再一次因為控制權之爭成為各大媒體關注的焦點。但這次卻是為了爭奪對一直處在方正集團內部紛爭外圍的方正科技的控制權。
此時的方正科技剛剛獲得有史以來最好的業績報告，方正電腦似乎面臨著最好的發展機遇。連續幾年做穩國內市場第二的位置，以及“北大方正”這塊蘊藏巨大價值的國內著名品牌，已經讓聯想的楊元慶視方正電腦為聯想在國內幾年間最主要的競爭對手。
外表敦厚平和的祝劍秋手中已經有了足以與聯想抗衡的實力。時西忠、周險峰和宋建東，三位30出頭的“老方正”，被祝劍秋稱為“個個都抵得上楊元慶”。他們用全新的理念和運作手法，成功改造并完善了方正電腦公司的資產運營、產品與市場、渠道銷售等整套管理機制。據行業人士披露，方正電腦的存貨周期為11天，聯想的存貨周期為15天。在IT產業以快制慢的市場競爭中，物流、現金流的高效周轉構成了方正向聯想挑戰的實力。市場傳來的聲音也證明了這一點，2001年度方正電腦在家用、商用兩個領域再次獲得大幅增長，其增長幅度之快已經超過了聯想。
方正科技的成長一方面擴大了“方正”品牌的影響力，另一方面卻讓處于微弱控股地位的方正集團急于解決控股數太少這一歷史遺留問題而傷透腦筋。集團新任副董事長魏新曾多次表示希望盡快對此問題加以解決。就在裕興舉牌前，方正集團自己的“北大方正報”上就以“‘方正’入主三載，‘科技’飛躍無限”為題刊登了一篇集團總裁張兆東關于方正科技公司發展的訪談摘要。明確表示集團已經為方正科技公司注入了新的活力，在轉讓前景看好的方正打印機給方正科技之后，還將會有更多的舉措支持方正科技的發展。
但事實上，自從發生了1999年的那場人事紛爭以后，方正科技就一直徘徊于方正集團的權力中心之外。一方面方正集團本身占方正科技的股份太少，對集團來講并不構成其主要收益來源，另一方面方正科技的現任董事長張玉峰由于與王選在公司發展方面的分歧被迫離開方正核心，就任方正科技董事長，最后又全身而退，使得方正科技至關重要的董事長一席長期空缺。祝劍秋在這段時間實際上成為了方正科技的掌門人。在這樣的特殊時期，祝劍秋繼續改造和完善現有的方正科技公司的管理體系，并充分利用“方正”品牌的優勢，使電腦公司進入了全新的高速發展時期，在電腦行業所有處于高速增長的領域內都屢有斬獲。在方正集團2000年101億元的收入中，方正電腦公司就占了近40%，在方正集團的核心產業利潤減薄，發展不暢的時期內，為增強集團實力，擴大品牌影響力做出了巨大貢獻。但值得注意的是，在2000年年中會議的調整中方正電腦仍然沒有人進入方正集團的董事會。可見方正集團對于方正科技方面的管理層仍持保留意見。
繼馮沛然、童慶明、趙威之后，祝劍秋已經成為方正集團1998年控股延中科技以來被迫離開的第四位總經理，而這次離任事件也是表現最激烈的一次。可以說，沒有一家公司如此頻繁的更換上市公司的掌舵人，更讓人扼腕的是沒有一位總經理是因為經營管理不善，或者對上市公司造成損失而離開的，人事糾紛的色彩實際上影響著每一次人事調動。
能夠實現企業的高速發展與業績改善并不能帶來地位的穩固，或進一步升遷，這已經背離了上市公司以實現企業利潤最大化為目標的經營原則。作為一家校辦企業控股的上市公司的老總，顯然要面對企業經營以外很多更為復雜的矛盾。方正科技在長時間游離方正集團權力核心以后，又將面對方正集團管理層的諸多問題。
校辦企業弊病管理層矛盾重重
北大方正集團本身是一家北京大學全資的校辦企業。董事長閔維芳，副董事長魏新都是北大去年為解決方正的人事糾紛剛剛派到方正集團董事會的成員。北京大學作為方正集團的上級主管單位對于方正集團的影響舉足輕重。在北京大學的宣傳資料中不難看出，方正集團作為中國校辦企業中規模最大、效益最好的一家已經成為北京大學校企改革的成功典型。
方正集團雖然已經擁有三家海內外上市的公司，但其本身卻是不折不扣的國有企業。集團成員的個人利益沒有與公司業績直接掛鉤，北京大學從中獲取的收益也不與集團的業績掛鉤。這在方正集團高速成長的初期，給方正帶來了寬松的成長環境。但隨著集團經營規模的擴大，涉足的領域也不再僅僅是高速增長的IT行業，方正開始進入了規模化、集團化經營的時期。原來依靠北大人對科學技術的奉獻精神與對北大的強烈責任感所維系的管理紐帶開始被企業戰略、現代管理、企業文化等更具體的企業管理制度所代替。原有管理層在面對中國欣欣向榮的高速發展時期所出現的種種誘惑，出現了戰略性意見分歧。平等的合作者之間出現了誰主導公司未來發展、確保現有經營成果等等懸而未決的問題。因此也就導出了誰對公司發展最重要的矛盾之爭。鑒于校辦企業特殊的產權結構，北大在這中間所處的決定性位置則更加重要。
與聯想不同的是，在北大方正高速發展的幾年里，一直沒有遇到真正的戰略方向的爭執，公司領導層一起為方正在電子出版領域的壟斷地位付出了多年的辛勞。公司內部沒有出現對方正未來發展的正式意見。這種平等的討論一旦出現分歧就很難得到有效解決。在方正市場與技術同等重要的發展氛圍中，張玉峰沒有機會像柳傳志那樣成長為企業的成長核心，而王選也沒有精力來全面掌控公司的各個管理層。而真正的企業擁有者北京大學雖然地位顯赫卻沒有實際監督企業運行的有效手段，對企業高層管理人員缺乏有效的評價機制，導致方正內部長時間以來沒有出現真正的管理權威。在方正的發展過程中，由于絕對的技術壟斷，方正的經營文化中已經缺少了圍繞市場的應變環節，企業管理問題一再被忽視。無疑，方正的技術文化有時已經凌駕于企業符合市場規律發展的策略之上。這一點正像方正早期的重要合作者，后因經營不善被康柏收購的DEC公司。
隨著方正管理層在報業領域之外的其他投資紛紛落敗后，方正認識到缺乏管理核心、合理管理機制以及長遠的發展戰略已經成為方正發展的瓶頸。此時，種種內部矛盾以及未來發展戰略的爭執開始浮出海面，北京大學也不得不插手方正集團的管理問題。問題是，校辦企業機制的不健全引發的爭端，卻仍需要北京大學自己派駐管理人員來解決，也著實讓北京大學所處的位置非常難堪。
在方正內部可以說是人才濟濟，相當多的員工是北大的教師與北大等知名院校的優秀畢業生。就是這樣的人才為方正的發展做出了突出的貢獻，員工之間也都存在著深厚的感情。這在中國的其他企業中是不多見的。在方正艱辛創業的初期，這些就成為北大方正創業的動力源泉，也成為北大方正企業文化的重要內容。很長一段時間內，方正的人才流失率都遠低于中關村的其他企業。面對這樣一家成功的公司，很少有人不肅然起敬。
但就在方正進一步邁向正規化發展的關鍵時期，“將相不和”以及管理層多次投資失誤開始動搖了方正團隊的信心。公司與員工的發展受到了管理層運作失誤帶來的巨大限制。此時在方正內部現代企業管理機制并沒有及時建立，缺乏合理的管理機制作為持續發展的保證。因此方正內部的人情紐帶就成為員工規避公司發展風險、保護自身權益的保障。
因此，管理層矛盾已經影響了整個公司的進步步伐。建立有效的董事會制度以及高級管理人員的評價制度已經非常必要。
聯想模式成功與否 透視柳傳志心中苦澀
值得注意的是，聯想作為與北大方正同期成長的公司也曾面臨與方正同樣的問題。柳傳志早年與聯想總工程師倪光南就曾為企業在技術與貿易的發展側重點發生過激烈爭執。矛盾以柳傳志獲勝而告終，而那也成為中國新生高科技企業中人事糾紛解決的一個經典案例。但同時這種與主要技術人員的分離也為聯想留下了疏于技術、產品開發的形象。柳傳志經常提到的“貿工技”之路，也流露出心中的苦澀。
事隔多年，柳傳志再一次面對涉及企業戰略發展的重大人事難題。在聯想發展中成長起來的新一代年輕領導核心面臨再一次分手的嚴重考驗。楊元慶、郭為都屬于能征善戰的虎將，如果柳傳志處理不好，“一山難容二虎”又成為聯想發展中新的人事危機。分拆的目的，除了集團業務拓展之外，也是為了處理這一有可能爆發的人事問題。人事問題向來是中國企業的多發問題。從人事的分離到企業的分拆，可見人事爭端在中國企業的發展中占據了多么重要的角色。
但這種分拆的代價也將是沉重的。今年上半年以來，聯想內部為解決業務的分拆問題大傷腦筋，產品、品牌、渠道、服務的各個部門都面臨著重新定位。新分拆出來的神州數碼公司能否續寫“聯想代理”的輝煌讓人質疑，而聯想從這次分拆中，是放下了包袱輕裝前進，還是割裂了重要的市場資源，這次分拆是否會對聯想本身產生負面影響，也很難在短期內得到結論。
這種大規模的企業重組在國外往往會帶來短期內的效益下滑與管理層效率下降。因此對于柳傳志來說這成了關系到聯想成敗的大事。經過多年的努力，聯想已經建立了一整套相對完善的現代企業制度，并在股份制改革方面有所建樹，但為什么仍然會遇到人事問題而給企業帶來巨大困擾呢？柳傳志大家長式的解決之道，不得不讓人思考：聯想幾年的發展是否仍然缺少在企業基本面上的實質改進？與北大方正一樣，聯想最初也是由中科院這樣的國有單位出資成立的“國有民營企業”。多年來柳傳志為解決聯想的產權問題費盡心機。他提出的聯想股份制改革方案更成為方正、四通這樣的高科技企業模仿的對象。但從記者掌握的信息看，這次股改方案還沒有全面完成，大量問題仍然滯留在企業內部。聯想與國際上的現代化企業管理仍有相當距離。在中國的目前環境下，如何完善國有企業的董事會制度，為企業發展保駕護航，避免企業經營之外的因素阻礙企業發展，涉及到了更多的企業機制問題。
企業建設難脫“權力情結”？
目前，中國的企業仍然帶有典型的人治色彩，企業的發展往往受限于個別出色的領導人的出現與否。方正這樣的企業遇到的最大困惑在于企業發展的不同階段需要不同的管理層來領導。而中國文化中對管理的理解就是一種權力上的控制，缺乏以發展的眼光對不同階段管理人的合理評價。這樣形成的“權力情結”實際上阻礙了企業的進一步發展。基于董事會的現代企業制度實際上就是為在不同時期調整不同的管理層，同時又保障投資者利益而建立的。
但是，在中國的校辦企業中很少有投資者的概念，投資者都是國家或其政府機構。創業者往往取代了初始投資者在企業發展中的重要地位。因此如何建立符合中國特點的董事會制度，保障投資者與創業者的利益就顯得格外重要。避免創業者的利益損失，同時又避免創業者通過權力獲取利益而阻礙企業發展，這需要將創業者的利益轉化為股東利益的股份制改造，需要讓創業者合理退出企業管理，使其利益與企業發展都能獲得有效保障。
對于方正、聯想這樣的優秀企業來說，建立現代企業制度，妥善解決企業人事爭端，不僅僅是產權明晰和股份制改造就能夠解決的。實際上中國企業仍然處在特殊的發展前期，中國也還沒有建立完善的市場機制，提供順暢的企業發展空間。對于企業中不斷崛起的人才來說，其出路往往局限性很大。在中國真正具有一定管理水平的企業屈指可數，優秀人才的流動機制與合理的創業機制還沒有形成。在一個企業中成功后能夠繼續進級的總是少數，但離開企業又沒有合適的位置釋放自身才能，成為很多優秀人才的困惑。
建立寬松的人才流動與創業機制，并讓更多的傳統企業改進其經營管理結構，為優秀人才提供更多出口，擺脫中國管理人才的“權力情結”，應該是中國市場機制改善的重要標志。建立與企業發展利益相一致的董事會制度，賦予董事會合理的人事任免權；建立企業內部人才的合理透明的流動機制，給予每位員工平等充足的發展空間，才是解決長期以來困擾中國企業人事爭端的最后出路。(完)
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