在德隆，“唐總”是個容易引起歧義的稱呼，因為這里有四個“唐總”：唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，合起來叫“萬里平川一片新”。唐萬新是四兄弟中的老小，擔任德隆CEO；大哥唐萬里任董事長。

　　德隆的許多員工都習慣于對幾位“唐總”直呼其名，把唐萬里喊作“萬里”，把唐萬新喊作“萬新”。

　　這從一個側面折射出德隆的企業文化，唐萬新將它描述為一種氣質——一種“俱樂部式”的氣質，“官不像官、民不像民，并不一定要聽命于領導人”。

　　的確，德隆沒有某些民營企業那種等級森嚴的感覺。老板和員工之間、高層管理人員和一般職員之間，似乎只有分工的不同。在德隆上海總部，唐萬新的辦公室與員工的辦公區在同一間大平面里，只隔著一扇很普通的門。4月份到德隆采訪，有一次正趕上他們開完一個會，會議室的黑板上密密麻麻寫滿了零亂的數字和文字，顯然剛剛經歷過一場激烈的討論。中午，唐萬新和大家一起吃盒飯。

　　據德隆人說，長住上海的唐萬新到新疆德隆去，曾被保安攔在門外；而長住新疆的唐萬里到上海，也有過類似的遭遇。這個故事是可信的，在同唐萬新的幾次接觸中，我們從未見過他像別的老板那樣西裝革履、珠光寶氣，盡管他掌管的資產可能是其他老板的幾十倍。唐萬新最常見的裝束是一件棉質T恤或襯衫、一條休閑褲。

　　作為一家投資控股公司——唐萬新將其定義為“戰略投資公司”，德隆用以攻城掠地的武器主要有兩個：一個是對資本市場的獨到理解，以及建立在這一基礎之上的成熟的資本運作；一個是對產業發展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎的戰略規劃和戰略控制。依靠這兩點，通過一系列的收購、兼并、控股、參股，德隆在電動工具、汽車配件、食品飲料等幾個行業(主要是傳統產業)走出了一條迅速集聚生產能力、占領國內外市場的捷徑。正因為如此，唐萬新才敢說：德隆是做產業的，不是做企業的。

　　一個成功的商界人物、一個真正的戰略投資者，其過人之處往往并不在于他是個樣樣精通的全才，而在于他善于用人——用人之所長。唐萬新無疑屬于這樣的人。德隆選擇合作對象的首要原則就是，和最優秀的企業、最優秀的企業家站在一起。在唐萬新看來，把一個行業的“龍頭”收歸麾下，就等于擁有了這個行業最出色的管理、最過硬的品牌、最先進的技術和最暢通的營銷網絡。但是，擁有不是最終目的，更重要的是把他們的能量放大、把發展空間拓寬。由此就不難理解德隆為什么格外重視“整合”的概念——整合生產、整合市場、整合管理，最終整合整個產業。

　　這是德隆“企業家俱樂部”文化得以生成的土壤和事業賴以支撐的基石。用唐萬新的話說，只有學會尊重任何企業家、尊重任何文化，最充分地激發他們的主觀能動性，才能順利地完成這些整合。

　　從這個角度看，被德隆視作核心競爭力的“整合能力”其實包含了兩層含義：其中，生產能力和市場的重組是一個相對比較容易實現的步驟，只要有足夠的實力、魄力和判斷力；而企業文化的融合、可持續發展能力的培養，則是一個長期的、難度大得多的過程，不僅需要長遠的眼光，還需要足夠包容的胸襟和更多的智慧。

　　在唐萬新周圍，聚集了一大批稱得上業內頂尖高手的企業家，他們來自不同的地區，甚至不同的國家。德隆美國公司的總經理加盟德隆時，曾經遭到底特律一家報紙的嘲笑，說“史密斯去了一家中國公司，只有一間辦公室”，現在的史密斯在德隆發揮著海外市場總協調官的作用。德國一家知名咨詢公司的創始人卡爾托夫，不久前出任德隆歐洲公司的特別代表，他對記者說，他被德隆吸引的一個重要原因是這里有一種開放的文化。

　　如果從1986年七名大學生在烏魯木齊創辦“朋友”彩擴部算起，德隆迄今已走過15年的歷程。按照德隆人的自我評價，他們基本實現了由普通的民營企業向國際性的戰略投資公司、由單純的企業經營者向產業價值的發現者和創造者的轉變。

　　唐萬新的成長是和德隆的成長相一致的。今天的唐萬新，已經遠不是當年那個穿梭于新疆和廣東之間做彩擴生意的毛頭小伙子了。上周末，在北京舉行的精英云集的首屆上市公司管理論壇上，從未在公眾場合露過面的唐萬新成了全場矚目的焦點。如果說他被關注的直接起因緣自德隆巨大的名聲和它長期潛行形成的神秘感，那么，當他作為第一個嘉賓登臺發表演講之后，會場的氣氛已由好奇變成了震動。很多人難以相信：在這個留著小平頭和八字胡、相貌平平的腦袋里，竟然隱藏著這么多聞所未聞的思想。主持會議的和君創業老總半開玩笑地對聽眾們介紹說：“我們和君創業的‘四杰’都很牛，他們曾在上海和唐先生就經濟管理進行過一次論劍，結果四個人僅和唐先生打了個平手。”他所說的“四杰”，指的是在國內證券界和咨詢界名氣頗響的王明夫、包政、李肅和彭劍鋒。

　　也有人評價唐萬新說，他可能是一個“悲劇式的英雄”——因為德隆整合產業的理念太過超前，目前不易被國人接受。“中科系事件”發生后，市場上關于德隆的傳言四起。唐萬新與我們談及此事時，直斥將德隆與中科相提并論的說法，他堅稱兩者在投資理念、操作方式、實際效果等各方面都迥然不同。這個出身于知識分子家庭、個性爽直而自信的西北漢子，看來決意要我行我素下去，他說德隆距離目標還有兩年時間。除了為這兩年作全力的沖刺之外，唐萬新仍在輕松愉快地做他喜歡做的事情——滿世界地找地方打獵、研修自然哲學、跑去青海考古……

　　今年37歲的他號稱要在40歲退休，那時候的德隆將是一個真正意義上的“優秀企業家的俱樂部”。

　　與總裁對話

　　如果我們只想做個土財主，1993年以前就已經有幾個億了，但是這樣沒多大意義，還是得踏踏實實地做點實事

　　記者：聽說德隆創業時只有400塊錢。很多人都想知道，你們是怎么發展到現在這么大的。

　　唐萬新：這個過程說起來也簡單，就是那么幾部分賺到現金了。最早是1986年在新疆，幾個學生搞彩色擴印。那時候窮，買不起機器，就拿到廣東去印，后來買了臺舊機器。我們的產品比人家便宜一半，但是整個市場讓我們抓住了，一年賺了100萬。然后就開始擴張，搞多種經營，什么小掛面廠、小化肥廠……連鄉鎮企業都不如。88、89、90年開始賠，賠得一干二凈不說，還欠了一屁股債。1991年到1992年做電腦，把錢又賺回來了。1992年開始進入證券市場。我記得1993年之前法人股和流通股界線不清，只要是股票大家認為都可以上市，那時候特別傻，我把法人股全部賣了，幾個月就賺了幾千萬。兩塊錢、三塊錢、五塊錢，一上市全都變成十塊、二十塊了，看得我眼睛都花了。當時在二級市場，從我們的投資規模看并沒賺到錢，一級、一級半市場的認購我們賺到了錢。比賺錢更重要的是，我們對資本市場有了切身的體驗。

　　記者：什么時候想到要做具體的產業？

　　唐萬新：其實德隆一直很關注實業，一直想找到一個長期、穩定的收入來源。如果我們只是想做個土財主，1993年以前就已經有幾個億了，但我們不想這樣，沒多大意義，還是得踏踏實實地做點實事。1994年我們就在新疆成立了農牧業公司，從事農牧業開發，并且做到了一定規模。但那還只是一個“做企業”的概念。真正下定決心大規模地介入實業，應該說是在1997年，我們在北京開了一個會，會上確定要由投資于項目向投資于行業轉型。當然，我們的決策是有基礎的。1995年，我就帶了一幫人去加拿大考察，考察他們的金融業、農業、工業，摸人家的底子，并在那里試著收購了一個生產車燈的小公司。

　　記者：德隆這個名字有什么含義？

　　唐萬新：就是“以德興隆”。

　　記者：什么時候開始用的這個名字？

　　唐萬新：1992年，當時在新疆成立了德隆實業公司和德隆房地產公司；1994年成立新疆德隆農牧業公司；1995年，成立新疆德隆國際實業總公司；1998年改制，叫新疆德隆(集團)有限責任公司；去年1月，在浦東注冊成立了德隆國際投資控股有限公司；6月份，改名為德隆國際戰略投資有限公司。

　　又能籌集到錢，又有很大的市場，中國企業家可以說掉在了“蜜罐”里。不進行一場大手筆的整合，簡直對不起這個時代

　　記者：戰略投資的“戰略”怎么體現？

　　唐萬新：任何一個成功的企業，必然在資本、現金流、管理平臺、人力基礎上擁有全面的競爭能力，戰略是貫穿其中的核心。德隆的戰略，簡單地說，就是借助中國資本市場的力量，對沒有形成壟斷的——在全球市場沒有形成高度壟斷的產業進行市場重組。在這樣一個理念下，我們把德隆的核心競爭力定義為“整合能力”。

　　記者：這個起點似乎很高，上來就瞄準一個行業。為什么不從投資辦一家企業做起？或者說，是什么樣的動機促成了德隆的這種投資理念，是不是有點好高騖遠？

　　唐萬新：應該說，這是基于我們對中國國情的深入分析。中國正處在一個特定的歷史時期：

　　第一，市場巨大，食品業1萬億、旅游業6000億、食用油730億、醬油醋95億……哪個市場不是大得驚人？哪個市場不應該產生五百強？更關鍵的是它具有成長性，市場在不斷地高度膨脹。在這樣的情況下，你的競爭對手又相對很弱：旅游公司上萬，食品企業上萬，種子公司2700個，生產醬油醋的中小廠家有1200個，每個企業都沒有足夠的競爭力。

　　第二，中國企業家有世界各國企業家所不具備的優越環境和條件。在全球任何一個資本市場里，企業家想融到資金都是一個艱辛的過程，只有中國上市公司的老總例外，不管你是個什么樣的企業家——知名的、不知名的，都能在市場上融到資金。中國的資本市場正處在黃金時段，這個階段很多國家和地區都經歷過，像六七十年代的臺灣、香港，現在是咱們這里。一般來講這個階段也就20年，中國已經過去了10年，還有10年。

　　對于企業家來說，你能籌集到錢，又有很大的市場，對手還不強，這不是非常好的機會是什么？可以說是掉在“蜜罐”里了。有了這兩條，如果我們再不進行一場大手筆的整合，簡直對不起這個時代！

　　從民族工業的角度來說，也需要這種整合。翻開世界任何一個行業的目錄，第一名幾乎百分之百是外國人，中國缺少“領頭羊”。我們就要加入WTO了，如果不加快整合，形成行業的競爭力，只能被人家吃掉。

　　記者：你所說的整合，主要就是通過并購？

　　唐萬新：并購只是技術手段，并購本身很簡單，整合卻需要很復雜的過程。我看過一份國際機構的報告，1999年并購以后整合成功和失敗的比率是50%對50%，2000年整合的失敗率高達80%。特別是我們中國的企業家習慣于互相惡性爭斗，搞得誰都沒有競爭力。老祖宗有句話——和氣生財，就是說要善于合作，必須按照這樣的觀念去重組市場，大家聯合起來把市場做得很大。否則，將來出現1100個市場，1200個企業競爭，你怎么競爭？市場放在那兒，誰都拿不到，大家一起死。

　　但整合是最費勁的。你想想看，中國有各式各樣的企業，有破產的、有盈利的，有私營的、有合資的……要把這些企業搞好必須把整合抓好。收一個上市公司花點錢可能很容易，但是要整合好并不容易。不能覺得上市公司有實力就到處亂買企業，買來整合不好的話，花多少錢賠多少錢。

　　記者：德隆幾個大的整合案例——新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，都算是比較成功的吧？

　　唐萬新：現在還不是高興的時候，還沒有完全成功。我哪天不是吃盒飯過日子，哪敢吹牛皮？以前誰也沒干過這樣的工作，我們也在摸索著干。這可不是好玩的，光說文化差異吧，有說東北話的、有說西北話的，有說中國話的、有說美國話的，差異有多大！但這一步走過去以后隊伍就帶出來了，就可以甩開膀子干了。

　　記者：德隆有沒有整合失敗的經歷？

　　唐萬新：有，但是不多。我們至今整合的案例不下100個，失敗的也就四五個。

　　記者：這么高的成功率有什么秘訣嗎？

　　唐萬新：要想實現整合的偉大夢想，你必須得具備一些東西，這當中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業和企業家，用他的模式實施管理。比如經營醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他肯定有他成功的原因。你要投資某個行業，必須收購這個行業最優秀的企業，有這個模式就夠了。如果你整合的是第三流的企業，整合起來肯定費勁，幾乎等于找死。要經營醬油醋，一定要對比100個醬油醋廠，看看到底誰最好，誰的毛利率最高。

　　第二條就是要借助資本市場。沒有任何一個投資者能獨力投資得起一個行業，必須結合公共的經營者。這一條人們往往不理解，有人說德隆是操縱股票的。實際上，如果我們要操縱股票市場，就把所有資金都放進一個上市公司好了。但從整合產業的角度看，一個上市公司基本上是不夠用的，每兩年融一次資，黃花菜都涼了。德隆目前收了3家上市公司，我們覺得比較合適。

　　第三條，也是德隆比較注重的一條，就是核心競爭力的建設。現在是全球經濟一體化，沒有絕對的壟斷，只有絕對的競爭。核心競爭力要在全球的范圍內評估，要和全球的對手比較。競爭力不能只看一時，要看終極，一定要保持可持續發展。對于這一點，德隆是很清醒的，要把核心問題搞明白——你為什么活著？為什么還有口飯吃？我們把這個問題當作最大的問題。

　　最后一條就是整個德隆體系怎么管理。德隆為什么叫戰略投資？我們是大股東，與所控股的上市公司在法律意義上的關系是微妙的，但我們又是股東中的決策人，是董事會的絕大多數，這樣就得對決策負責，而不必對具體操作負責——操作可以讓優秀的團隊去做，比如收購了匯源就讓匯源人來做。德隆作為一個大股東，投資肯定是有原因的，至少我要研究可行性報告。不僅如此，還要對一個行業通盤考慮，投資的大方向、發展戰略由德隆來規劃和監控。在這個層面上我們要堅決控制，否則決不投資。這就是我們的戰略管理體制，也就是把大股東的決策和具體的經營管理結合起來。

　　我們把德隆的文化確定為俱樂部式的，在這里官不像官民不像民，并不一定要聽命于領導人

　　記者：你經常提到最優秀的企業和最優秀的企業家，通過和你身邊一些人的接觸，我們發現他們的確都很優秀。那么，這些企業、企業家為什么愿意和德隆合作，甚至俯首聽命？

　　唐萬新：這就是我說的理念問題。你比如說MAT的王煒，他是臺灣人，在美國、中國做汽車剎車系統，做得很大。如果他自己繼續做下去，也能做到50億美元，但是可能再也不能往前走了。我們這么說是有根據的，因為他是搞工業的，他沒有戰略投資者那種戰略性的思維方式。我們打算收購美國的毛瑞，以前MAT也買過美國的品牌，但它沒法和毛瑞比。再比如我們正在操作的，收購國內一家機電類的上市公司，它在國內做得也很不錯，但是國際市場怎么也進不去，結果，我們打個電話人家(外國經銷商)就來了，對他們來講就像天方夜譚一樣。要知道，在歐洲市場我們吃了五年的苦，才有了今天。

　　德隆是國際化的。國際上的東西實際很簡單，比方說計算一個東西——企業價值，多數中國企業計算出來的和我們計算出來的就有差距。中國人習慣凈資產的概念，國際上更注意的是市場的成長性、與同行業成長率的比較，這就是差距。所以，他們很希望在中國有家公司能和他們的國際慣例對接起來。來中國一考察，發現我們就是國際化的，我們算的賬和他們算的賬是一樣的，我們的經營習慣和他們的經營習慣是一樣的。

　　記者：還是回到剛才那個話題，很多優秀的企業家原來都是獨當一面，到你這里來就沒有失落感？

　　唐萬新：我們在戰略目標上是一致的，這是最根本的因素。同時，德隆進行整合的一個重要原則是謙和，學會尊重別人，尊重任何一個企業家，尊重任何文化。有些企業總想把自己的意識強加給別人，那不行。到我們這里就輕松了，我們拿他們跟朋友一樣。我們把德隆的文化確定為一個俱樂部式的，在這里官不像官，民不像民，并不一定要聽命于領導人。這幾個會議室都是用于討論的地方，你只要把你的意見講透，好東西立刻就可以貫徹。德隆在國內還盡量做到了不開除干部，我可以免你的職，但還讓你去干適合你的事情。每個人都有優點，你主要把責任分清楚就行了。

　　說到底是德隆的文化在起作用。前段時間我在香港聽說大通和JP摩根合并了，我不敢相信，怎么可能呢？別人給我講個笑話說，大通每天都在整合，他們有經驗，對外說是兩家合并了，其實是大通那種文化融合了摩根。真的是這樣。所以我們把整合能力當作是最重要的，是德隆的核心競爭力。

　　中國最有優勢、最有機會的還是傳統產業，一方面我們具有生產能力，一方面它面向全球市場

　　記者：德隆收購和整合的企業好像大都是傳統產業？

　　唐萬新：我們的投資理念當中有一條叫作“創造傳統產業的新價值”，這是在1995年到北美考察以后理出的頭緒。對于中國來說，最有優勢、最有機會的可能還是在傳統產業，在制造業。從世界經濟發展的規律看，制造業的第一棒是歐美，第二棒轉移到日本，第三棒到了東南亞，現在又轉向中國。制造業應該在中國落地生根，因為我們的勞動力便宜，而且經過“七五”、“八五”、“九五”的技術改造，我們已經有了較高的技術水平。一方面我們具有生產能力，一方面它面向的是全球市場，這是難得的機遇。

　　德隆投資的幾個產業都屬于這種情況。我可以重點講講機電行業。機電的市場有多大呢？我指的是家用機電，全球500億美元。在這個市場中德隆應該擁有絕對的市場，我對此信心很足，我們要做到100億美元是三五年就能實現的事情。這個市場在日本人手上沒有抓住；后來轉到韓國以及香港、臺灣地區，他們又沒有抓住；現在轉到中國來了，我們再抓不住，可能又到非洲或者別的哪個國家去了。所以，這一回不是“雁過拔毛”的問題，而是一定要把它抓住。

　　機電是我們中國出口的第一大類產業，占全部出口的一半以上。而且全球的這個行業都在往中國集中采購，這說明中國機電是有競爭力的，要不然人家干嘛要到你這里來？問題是咱們沒有品牌，沒有終極市場，軸承全部讓人家拿去了，齒輪也全部讓人家拿去了，再發展下去就沒有東西在中國了。在這個問題上我的想法很簡單，中國要靠資本運作來發展終極市場。什么叫終極市場呢？就是帶品牌的銷售收入。比如毛瑞是8億美元的銷售收入，就把它的銷售管道、售后服務體系全部拿過來，這個8億就代表著品牌，也就是市場。一定要把這個品牌拿回來。不就是一個發動機加上一個鐵殼子嗎，有什么造不了的？但是我們的產品便宜呀，又便宜又好的東西國際市場上怎么能不要呢？所以我的想法是這500億當中我們至少能做到25%吧，100多億一定要做到。

　　為此我們進行了系統的投資：第一部分，通過合金收購了中國的家用工具行業，其中兩個最著名的企業是星特浩和太湖集團。現在家用工具業的制造和出口，我們占據了全國的一半以上。第二部分，我們通過湘火炬對汽車剎車盤和家用絲網進行投資，剎車盤目前我們是全球第一位，絲網欄桿在美國市場排第三。第三部分，我們對家用的戶外機械進行了投資，在美國割草機市場上我們已經擁有40%的市場份額，數一數二。我們正在和全球三家最大的跨國公司進行談判。如果談判成功，我相信中國人能在這次全球機電行業的轉移中得到終極市場，不是一個簡單的訂單，也不是一個簡單的美元、歐元，而是擁有100年的品牌，擁有零售網絡，擁有售后服務體系。

　　這是我們的第一個產業——機電，面向的是國際市場。

　　第二個產業是在國內市場上，就是食品這一塊。我們也有個系統規劃，得一步步來：一是把番茄醬搞好，全部合并掉，成為全球第一大生產能力的制造商。然后再向果蔬飲料發展，新疆的瓜果蔬菜有絕對優勢。我們只需要瞄準中國這個領域最好的企業，收購它——主要是收購它們的規模和管理。我們已經有了新疆屯河，最近屯河又收購了匯源，下一步我們打算重組另外一家在國內非常知名的食品企業。

　　第三個產業就是水泥。中國最大的水泥企業是安徽的海螺，1000多萬噸的生產能力，天山在和屯河重組以前排全國第三，重組后有希望發展成為老大。但水泥是個封閉的、區域性的市場。

　　通過這三個行業，我們做了三個概念，掌握了三個市場——國際市場、國內市場和區域市場，基本上把德隆的整合能力和隊伍培養了起來。

　　記者：除了這幾個行業，德隆好像還投資了其他一些行業，比如金融業、娛樂業、農業……？

　　唐萬新：德隆最主要的投資理念就是致力于傳統產業的整合。至于旅游業、農業、娛樂業，是我們進行的探索性業務，是為未來作準備的，不屬于戰略性投資。金融領域的投資可以使我們的資本結構和收入結構更完善，金融資產和實業資產有個平衡的比例，更符合國際投資人的要求，也為德隆今后上市做準備。

　　記者：德隆上市有時間表嗎？

　　唐萬新：暫時還沒有。一來我們不缺錢，二來我們跟美林、摩根交流過，覺得我們的投資組合還需要再完善，但上市是早晚的事——在中國、在紐約、在很多地方。

　　資本市場永遠只認英雄不認狗熊。在資本市場要樹立一種信心——我們有能力資本運作，有能力把產業做好，有能力賺到錢

　　記者：能不能談談德隆控股的這幾家上市公司的股價？公眾對這個比較關心。

　　唐萬新：也有很多人問我：德隆是怎么把它控股的上市公司的股票點石成金的？相當一部分人光看到了股價的問題——屯河、火炬、合金，有的漲了兩三倍，有的漲了三四倍，但是他們沒有看到銷售收入翻了多少倍——十幾倍、二十幾倍！

　　銷售收入是個很重要的概念，整合其實就是整合銷售收入，就是整合市場，全世界都明白這個道理。你能拿出銷售收入，并不那么簡單。比如湘火炬，當年只有幾千萬，現在是20多億，這成長了多少倍？再看合金，當年才3000萬銷售收入、1000萬利潤，與毛瑞的合作一旦生效，銷售收入就是100億，利潤空間就有10億了。但這不是一天就能做成的。像發動機，我們打算把美國的轉移到中國來生產，這大概得花兩年時間吧。所以整合的利潤是漸漸看到的，不是當年就能看到的，當年看可能是虧的，因為財務費用升高了。做一個投資人一定要有長遠的眼光，拿到市場還怕賺不到錢嗎？

　　記者：你這番話是不是想告訴股民們，德隆入主的這幾家上市公司，它們股價的成長是與業績的成長相符合的？

　　唐萬新：不僅是符合的問題，而且是被嚴重地低估了。買股票實際上買的是未來。比如合金，我覺得上到150元都可以。現在它的利潤是2億多，假如整合完了就會是10億，每股就5塊錢了，按30倍的市盈率算就是150塊，要是50倍的市盈率就是250塊。

　　記者：前段時間關于股市的爭論，市盈率是個焦點話題……

　　唐萬新：對于資本市場，不謙虛地說，我們有很多很深刻的認識。就說市盈率，整個中國股市的市盈率肯定是高的，這和我們的投資市場不成熟有關。像我剛才說的，做產業必然要經歷一段沒有利潤的時期，每天都有高利潤是不可能的。但是市場已經拿到了，接下來就是利潤如何整合出來的問題。市盈率還有個評估標準的問題，要看企業是在什么樣的企業家手里。在有的企業家手里30倍也太高了，因為他的企業年年都不發展，甚至下滑得很快；在有的企業家手里100倍也不高，像海爾這樣高成長的上市公司顯然不能用30倍來衡量。

　　資本市場永遠是只認英雄不認狗熊。德隆在資本市場就是要樹立一種信心——我們有能力資本運作，有能力把產業做好，有能力賺到錢，這是德隆的目標。當時我們講達到這個目標需要五年，現在過了三年多了，還差一年多，關鍵是得拿回市場。

　　記者：德隆有沒有通過什么直接或間接的方式，影響過這幾支股票的股價？我們聽到，外界常常把你們叫作“超級主力”、“中國第一莊”。

　　唐萬新：我們也研究過上市公司的股本結構，確實發現合金、火炬的持倉量相對集中，屯河表現不明顯，主要是機構長期持有，另外新疆本地人持有較多。德隆確實在全國的機構投資者中、在德隆的業務范圍內有意識地把各個上市公司的戰略和投資理念進行推廣，而這些機構長期看好它們，我認為也屬于正常的市場行為。德隆在二級市場上一分錢不參與，我們法人股的年收益率達到100%以上，已經價值不小了。要查驗這個事非常容易，用電腦就可以查出我們的每一筆錢，有沒有流進股市，還可以查公司的現金流，任何時候我們都可以帶著資金報表接受檢查。

　　我對“中國第一莊”之類的說法感到非常遺憾。這也從一個方面透視出中國的資本市場還很不成熟，不夠透明、不夠規范、市場化程度不夠高。證監會正在努力推進這些工作，方向是市場化，這非常好。我的總體感覺是現在的基金和專業投資機構發育太慢，股評家系統質量太差，達不到全球券商從行業的角度看上市公司成長的水準，只局限于上市公司的報表，成熟度遠遠不夠。

　　記者：懷疑德隆操縱股價的人真正擔心的，恐怕是股價漲到一定程度后你們會從中“套現”。德隆會不會從這幾家上市公司里退出？

　　唐萬新：傳統產業的整合是個艱難的過程，可能需要經歷多年的重組、整合才能得到利潤，假設德隆在未來5-10年內所投資的行業獲得了成功，假如出售給新的投資者，我們也將按國際慣例退出。但是我必須再強調一下，從拿到市場、進行重組，到得到整合利潤，這中間有個過程，投資者應該理解個別公司出現暫時性的戰略利潤下滑。市場能夠容忍亞馬遜[微博]200年不賺錢，我們的業績有階段性下滑也是很正常的。

　　記者：據我們所知，有些上市公司的大股東會把手中的股票質押融資，德隆有沒有這么做？畢竟產業整合需要大量的資金。

　　唐萬新：我們用于重組、整合的資金，的確主要來自資本市場，但我們完全是通過配股募集來的。我可以負責任地說，德隆所有的法人股從來沒有被質押過，一次都沒有，更沒有被質押融資。對于資金和信用風險的防范，德隆10多年來一直沒有放松過，我們從沒有借錢延期不還的習慣。

　　記者：最后問你一個總結性的問題，假如把德隆的發展定義為一種模式，你覺得應當怎么概括它，用最簡練的語言？

　　唐萬新：德隆有三個最核心的東西：一個是整合的能力，我們把這當作自己的看家本領，也就是核心競爭力；第二個是德隆的企業文化，我把它叫作“俱樂部式”的，而不是管束式的；再就是我們對資本市場的認識——非常深刻的認識。

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