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　　“我在萬科干了122個月零2天”，在幾小時前正式履新的深圳萬科總經理郁亮對前往采訪的本報記者說。在上任的前一夜，郁亮幾乎失眠，他細心地算出自己在萬科呆的時間。曾與他一起為這個全國知名品牌的地產企業付出生命中最精彩段落的一批精英，有的相繼選擇了離開

　　2月16日，深圳萬科(0002)高層人事變動公告一經披露，公司公關部按以往的慣例在第一時間為記者安排了專訪萬科董事長王石。對郁亮的采訪則顯得難關重重，理由是郁亮不愿意面對公眾與媒體，萬科向外傳達的聲音只有一個———王石是萬科形象代言人，至少目前這條規律仍在延續

　　躍入萬科高管層的新生代們，年齡都在35歲以下，他們在萬科的履歷均在10年左右。萬科內部人說，這是一批與王石一起打造萬科這個地產巨擘的核心力量。80年代第一代萬科領導人的勇猛、開拓、個性張揚創造了一個響亮的品牌；而二十一世紀的新生代主力則以職業經理人的理性、務實、內斂低調將企業引入高速擴張之后平滑著陸的正常軌道

　　“時代在變化，王石的聲音代表公司的一種精神，業務的聲音會由我們發出。”第一天作為萬科正式新任總經理的郁亮(曾代理過半年總經理)在接受記者采訪時，謹慎地表達了一下自己的感受。

　　對于萬科來說，王石是形象代言人，至今這條規律仍在延續。在外界視線下，王石的每一次登山行動都是萬科品牌的路演。被媒體稱為“秀王”，王石滿足了公眾的眼球訴求；在地產界，他是一個符號性的人物，他帶有創建性的成就曾經影響了產業界的主流思想。

　　在王石那間看上去像地質學家使用的簡約、舒適的辦公室，他自我解嘲：“有些人事多，有些人話多。我就是一個話多的人吧。”他總結自己的優點就是總會發現別人的缺點。他說萬科第一代需要這種張揚的個性品牌，第二代則需要理性的管理力量。

　　不一樣的郁亮

　　被王石稱為蘇州才子的郁亮，性格上與王石形成鮮明反差，王石自稱性格火爆、生硬、虛榮，他贊賞郁亮的細膩、踏實。郁亮這位北大經濟系出身的萬科前財務執行官，對自己的職業生涯是心存感激的。在上任的前一夜，他幾乎失眠，他細心地算出自己在萬科干了“122個月零2天”。曾與他一起為這個企業付出生命中最精彩段落的一批精英，有的相繼選擇了離開。

　　和郁亮一起躍入萬科高管層任副總經理的有原公司企劃總監丁長峰、原物業總監陳之平。這一批新生代力量注入萬科主流，會給這家企業帶來什么樣的震蕩與換血，其反映可能是慢速的。剛以身體理由辭去總經理一職的姚牧民的年齡并不是外界猜測的已經到了隱退的時候，他剛過45歲。據萬科人說姚的體質性病弱使他一直處在半休養狀態，近半年由郁亮代理總經理職責。姚牧民辭職后仍是在位董事。據公司董秘肖莉介紹，這次人事變動醞釀時間比較充分，應該看作是自然過渡，整個程序是有節制的，不會引發股市波動。對下個月將公布的2000年年報，肖莉給予的答復是不會出現虧損。有市場人士對上市公司選擇在年報公告前夕做大的人事調整看作是一個信號，可能與業績盈虧表現有直接關聯———肖莉否認了這一猜測。

　　入主萬科的新生代權責范圍會有多大，這是外界難以透視的。盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統一財務、資金、人力調配的治理方式。郁亮說這種中央集權式的模式暫時不會打破，它有利于集團資源的整體調配和運用，有利于集團的品牌戰略。他說王石的定位是企業發展戰略的制定者，總經理是目標的實踐者。代表股東利益的董事長與企業的經營者是會經常遭遇利益沖突的，郁亮把這看成是他上任后的最大問題與壓力，他說經過幾年的磨練，他改變了一個習慣性思維，不能主人翁意識太過強烈。股東的利益最大化體現在短期利益回報上，而企業利益是一個長期行為。有效解決股東短期回報和企業長期發展之間的矛盾，這是必須面對的問題。郁亮已經有充分的心理準備，總經理的天職是服從資本的意志，不可能太過獨立。他說，他的每一次選擇只有一個，要么離開，要么改變自己。

　　壓力來自“慢性病”

　　郁亮上任面臨的最直接的壓力來自萬科幾年來高速發展時累積下來的“慢性病”。他說，眼前急切考慮的一是完成華潤對萬科的控股，第一大股東華潤股份太少，不足以支持萬科融資發展；另外，這位資本“處理殺手”已發現公司的長期投資資金缺乏，以自有資金買地是房地產企業避開政策帶來的金融風險的穩妥安排。郁亮還把眼光盯著對開發商的兼并上，他說，正在尋找有規模并且有意與萬科融合的開發商。萬科近年來人才流失嚴重、部門機構呈現出一種疲態，這將直接考驗著新生代“官僚們”。據了解，他們正在與德國漢威特咨詢公司討價還價，擬為萬科建立一套整體薪酬評價體系。

　　王石在2001年的兩次登山計劃龐大而醒目，其中7月份要遠赴非洲的乞利馬扎羅山。正如1999年王石辭去總經理一職，此次新生代的入主，預示了王石進一步的權利釋放。當郁亮們能夠全盤掌控萬科的正常運作時，王石對萬科的作用層面就僅是戰略意義上的了。(南方都市報記者鄭小伶 唐學鵬)

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