本報記者 孫健芳 北京報道

　　繼華夏債券基金經理朱愛林南下太平人壽之后，華夏基金公司的另一位王牌基金經理——江暉也將揮手作別華夏，不久之后，江暉的新頭銜將是湘財荷銀的投資總監。

　　江暉的離開多多少少讓華夏基金有些懊惱，此時，又意外傳出基金興安(資訊 行情

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論壇)、基金興業(資訊 行情 論壇)的基金經理被免職的消息，“陣前換大將，這是華夏有史以來從沒有過的行為”，一些華夏員工對此也十分疑惑。

　　“江暉離去已經暗示了華夏某些制度上的不合理。”一位業內人士分析。事實上，華夏基金的人才戰略正經受著考驗，“東四”鐵營讓她得以不必花費太多精力去維系團隊高層的和諧，但是也無意中令后加盟的人感受到禁錮。

　　華夏團隊

　　有一張老照片記錄著華夏創業時候的銳意和進取。在這張被命名為“創業先鋒”的全家福上，19個人圍繞著華夏基金公司總經理范勇宏身邊，每個人臉上都洋溢著幸福的笑容。

　　范勇宏在華夏編輯的《為信任而奉獻回報》一書中這樣描述當時創業的情景，“1998年3月5日，華夏證券有限公司委派我負責籌建華夏基金管理公司，當時我對基金業的認識還一知半解，帶著十幾個人投入到緊張的籌備工作中。”

　　這十幾個人中有戴勇毅、胡弘鑫、郭樹強、林浩、王亞偉、江暉等，后來這部分人都成為華夏研究、投資和市場的精英。

　　1998年4月9日，華夏基金正式成立，同期成立的基金公司還有華安、國泰、博時、嘉實等10家，它們一起被譽為中國基金業的“老十家”，此后“老十家”沉沉浮浮，而華夏總能位居第一梯隊。

　　華夏的聲望主要得益于基金興華(資訊 行情 論壇)和華夏成長(資訊 行情 論壇)的優良業績，它們分別是華夏的第一只封閉式基金和第一只開放式基金。

　　“基金興華總能給它的基金經理帶來好運氣。”一位華夏人士戲謔。這只與華夏同歲的基金對華夏來說具有非同尋常的意義。

　　歷年操作中，興華進行了完美的演繹：“5.19”行情中，興華持重倉，而在2000年底提前減倉，2001年實行分散操作，在“6.24”行情前夕又增倉，2003年則集中投資。滿六年的興華凈值增長率已經達到142%，累計凈值達到2.231元。

　　如此平滑的操作來自三人之手，他們分別為戴勇毅、王亞偉和江暉。

　　在總經理范勇宏的理解里，華夏基金不僅僅是一個商業性公司，而且是一個對社會有所貢獻、得到社會認可的公司，員工因此有良好的社會地位。于是，日漸成熟的華夏正在學習如何將“商機”舞動在“誠信、人本、創新、共享”的大旗之下。在這桿大旗下，華夏的業務得到不斷地拓展。

　　不過，2003年，華夏的領袖地位遭遇到空前的威脅。這一年，基金業發展開始提速，新基金公司不斷誕生，新基金產品不斷出現。期間，博時獨領風騷、嘉實再度雄起，海富通和中信基金異軍突破，而華夏的銳氣正在消失。

　　“東四”情結

　　外人看來，一種被稱為“東四”情結的東西正在禁錮著這家老基金公司的發展。

　　華夏誕生時，延續所有老基金公司的模式，公司高管和內部運營人員多來自于股東一方。在華夏證券東四營業部拉桿舉旗的華夏基金自然而然地聚集了一幫來自東四營業部的人馬。

　　剛成立時，董事長邵淳、總經理范勇宏、當時投資總監戴勇毅以及王亞偉等人都來自華夏證券。

　　2003年1月，中國證監會正式批復凌新源擔任華夏基金董事長，結束了很長時間華夏基金董事長缺位的歷史。此時的凌新源雖然來自華夏證券，但華夏證券已經不是華夏基金的大股東。

　　盡管如此，華夏基金的人事架構已經初步完善。總經理之下設置了三個副總經理，分別由金旭、李操剛和戴勇毅擔任，副總之下設了四個總經理助理，分別由王亞偉、江暉、滕天鳴和張后奇擔任，王亞偉和江暉還分別是股票投資總監和債券投資總監，滕天鳴為研發總監。其中，除了金旭和江暉之外，其他人都有華夏證券淵源或者“東四”淵源。

　　2004年5月，金旭離開了華夏，南下深圳的寶盈基金公司赴任；之后，江暉投向了湘財荷銀。于是，華夏兩個副總、三個總裁助理全成為原華夏證券人員。除此之外，目前公司稽核部負責人巴利康、財務部負責人趙獻武也都來自東四營業部。

　　但可以相信的是，在華夏成立時，總經理范勇宏并沒有刻意地去營造一種“華夏”或者“東四”氛圍，只是在不經意中，面對白手起家的伙伴，不自覺地給予了更多的機會，這種機會加上開拓者本身的銳意進取，才使得華夏高職中出現清一色“華夏”隊伍。

　　但對后加盟者來說，這種“華夏”隊伍像一個不透明的天花板，無意中沖撞著后繼者蓬勃的激情和前進的動力。

　　人才瓶頸

　　現在，那張全家福上的人已經有三分之一離開華夏。

　　所以，面對江暉的離開，沒有人能了解范勇宏內心的感受，看著自己親手提攜的下屬和并肩作戰的伙伴離開，他應該欣慰，還是遺憾？抑或僅僅是痛惜？

　　因為這時正是華夏急需用人的時候。

　　“江暉離去已經暗示了華夏某些制度上的不合理。” 那位業內人士分析，“一個良好的專業人士未必是較好的管理人士，管理者主要做的管和理，都是家務事，不但具有解決問題的能力，還要具有很強的執行能力。”

　　但正如中國目前所有基金公司一樣，華夏是專業隊伍和行政隊伍合而為一。投資總監既是投資者又是管理者，專業上的分歧自然會引發管理上的分歧。

　　正是因為忽視了這個問題，才導致華夏人才缺口的出現。目前華夏管理了5只封閉式基金、5只開放式基金和3個社保組合，僅僅基金經理至少需要13位人員，如果加上基金經理助理和研究人員，華夏的人才缺口的確很大。

　　“華夏投資團隊正處在青黃不接階段，公司沒有形成一個人才儲備庫。”一個老基金公司副總冷眼旁觀。

　　今年，在華夏大盤精選基金發行前夕，來自嘉實基金公司的基金豐和(資訊 行情 論壇)助理蔣征一下子被推到臺前，“直接拿上來就使用，沒有給予企業文化的適應過程。”一些業內人士這樣評述。此次，競聘上崗的基金興安和基金興業的經理張龍和張意馳都是研究部研究員出身，擔任基金經理之前也沒有投資方面的經驗過渡。

　　仍需突破

　　慶幸的是，華夏基金已經意識到這些問題。

　　目前，華夏已經在人力資源戰略上作出一些調整。為了緩解人才短缺問題，最近一段時間，華夏公司向社會廣招人才，投資研究部一下子增加到30多人。

　　為了控制經驗不是很多的基金經理的投資風險，華夏已經將基金經理的權限逐步收口，在基金契約中，投資決策機制從“投資決策委員會領導下的基金經理負責制”變更為“投資決策委員會領導下的總監負責制”。

　　但華夏基金還有更多的問題需要關注。

　　“快一步，慢半拍”是范勇宏持家的理念。“這種理念在剛開始創業的時候，保證華夏基金公司的持續平穩發展，但是在基金公司發展到一定階段，創業者也已經有了惰性，這種惰性表現為產品創新不足、營銷策劃缺乏新意。”華夏內部人員也承認。

　　創新的遲滯導致了華夏基金銷售中難度增加，華夏成長、華夏現金增利、華夏大盤精選的銷售狀況都不如同類基金的前期產品。期間雖然有華夏債券(資訊 行情 論壇)銷售狀況較好的個案，但不可忽視的是，華夏債券發行于2002年9月，當時華夏投資業績正如日中天。

　　“‘花無百日好’，在投資做得好的時候，業績對市場銷售形成有效支撐，一旦投資做不上去，基金公司就應該在其他方面有所突破。”一位業內人士表示。