對于一個技術型企業來說，如何做市場營銷？如何讓更多的普通消費者認知你先進而又艱深的技術優勢？華碩會給你一個答案。

　　華碩是一個具有震撼力的企業，它只要跺跺腳，全球的IT市場都要抖三抖，它所取得的驕人業績迄今在華人領域無人能望其項背：主板市場占有率全球第一，顯卡產量全球第二，線纜調制解調器全球第二，游戲機代工制造全球第二，光存儲產品全球第五，2003年華

美女啦啦隊招募中 第39屆世界廣告大會 搶注旺鋪得超值禮物 新浪招商引資征代理商

碩全球銷售額達500億元人民幣。

　　華碩真正第一個面向終端消費者的產品——筆記本電腦浮出水面之后，它才遇到了一次前所未有的挑戰。到2001年，華碩筆記本電腦在中國內地市場上增長速度相當緩慢。

　　2001年12月31日，華碩臺灣事業群負責人許佑嘉調任中國內地業務事業群總經理。這位年僅34歲的功勛經理，在3年前臺灣“九二一”大地震中，凌晨1點，還在停電的辦公室里，用筆記本電腦處理著各地的業務匯總。正是這種崇本務實的精神，使得他在1999～2001年的短短兩年內，率領著最初僅6個人的團隊成功打敗筆記本電腦霸主宏基，使初出茅廬的華碩筆記本電腦一躍成為臺灣地區的“No.1”。

　　大刀闊斧　力推共好理念

　　在進一步的調研中，許佑嘉發現了不少問題，并開始著手解決。

　　首先，抓團隊思想路線。在原有營銷團隊里，最大的困難，就是人員的理念不統一。許佑嘉用世界觀與使命感重新給員工定義了發展的舞臺，同時也讓他們感受到了自我的空間。“在這個地方，我們心中不會有所謂的‘臺干’、‘陸干’，或者是‘英干’之類的概念，我們是全球化的營銷公司。”

　　2002年初，許佑嘉提出主旨為“團隊精神、同心協力、合作雙贏”的“共好”理念。以“共好”、“IT人生”為主題的全國巡講活動拉開序幕，1年時間為全國各地營銷團隊、客戶以及70多所高校做了200多場次演講，“共好”理念逐漸深入人心。

　　其次，在推行共好理念的同時，對不能融入這一理念的員工進行了大換血，一半以上比例的人員經過了調整。為建設人才梯隊，在各地成立華碩學院，與各大院校聯合開展“尋找華碩潛力股——華碩之翼高校招募大行動”，對在校生實行綜合技能培訓，從中挑選優秀人才著重培養，畢業后直接充實到營銷團隊中去。

　　第三，改變產品定位。改絕對高端為相對高端，即高端中的中高端，中端中的中高端，低端中的中高端，從而抓住更多的消費群體，又不失其高端風范。在定價上，8900～23000元不等，涵蓋高中低端市場，使目標群劃分更細致。

　　第四，因地制宜改造產品線。一般情況下，國際筆記本電腦巨頭的產量中，75%為全內置式，25%為超輕超薄式，這個比例是針對歐美市場需要制定的，華碩也不例外。在經過細致的市場調查后，許佑嘉得出結論，中國內地市場消費者更偏重于超輕超薄筆記本電腦，于是他迅速將這一信息反饋到華碩研究中心，短短一年時間，相繼研發出了9款新型筆記本電腦，其中有7款是超輕超薄式，最輕巧的S200N型僅重920克，只有A4紙一半大小。

　　整個2002年，華碩都在調整中度過。盡管當年營收僅比上年略有增長，許佑嘉卻胸有成竹，在2002年IT業的低潮期完成了內部改造是值得慶幸的。同歐美發達國家臺式機與筆記本電腦2：1的銷售比例相比，這一比例只有8：1的中國內地更有廣闊的市場空間，來年將是一個豐收年。

　　渠道變革與強強聯手

　　為了迅速搶占市場，2002年底，許佑嘉發布旨在渠道深耕的“天網計劃”。

　　首先采取“不與民爭利”的原則，放棄自建終端的做法，在全國一、二級城市分銷商中，將過去的代理商優勝劣汰，從長期與華碩合作的1500家兼容機銷售商中甄選一批補進來，形成達170家分銷商的“筆記本銷售聯盟”；針對家庭用戶和中小型企業用戶，大力扶持分銷商，相繼建設了300家華碩筆記本專賣店。其后，許佑嘉開始克隆臺灣地區的總代理制的做法，向全國最大的系統集成商及IT代理商神州數碼伸出橄欖枝。2003年神州數碼正式納入華碩代理商體系，借助其遍布全國多達6000家合作伙伴的龐大網絡，華碩將產品觸角延伸到全國各地，包括自有網絡薄弱的地區，更主要是神州數碼的網絡完美地填補了華碩的空白領域——行業大客戶。

　　為了不使神州數碼的網絡體系與華碩自有代理商體系在擴展業務中產生沖突，許佑嘉用不同的產品型號將兩者區隔開來。在現有的9款產品中，神州數碼代理其中的4.5款，華碩原有的銷售網絡代理另外的4.5款(其中一款有兩種型號)。

　　這樣，分銷與原有渠道構成了華碩筆記本的復合銷售渠道，兩條線各有分工，也互相配合，互相補充。神州數碼的加盟，給華碩的整個銷售網絡增加了良性競爭的活力。

　　零點行動　改寫游戲規則

　　過去華碩主營兼容機的零部件，通過兼容機市場銷售產品，不用直接面對用戶，如今在筆記本銷售上要直接面對終端消費者。制訂貼近市場的營銷策略顯得尤為重要。

　　這對于華碩來說，則是比技術研發更難的課題。1998年，2臺華碩筆記本電腦入選俄羅斯和平號空間站，并創下平穩運行700天無故障的世界記錄。這要放在其它廠商身上，早就成了大炒特炒的爆料和賣點，而直到兩年后，俄羅斯人找到華碩要求進行系統升級，華碩的公關人員才將這一素材挖掘出來，在中關村的街上樹起了“華碩電腦遨游太空700天”的巨幅招牌。其務實低調的態度可見一斑。

　　許佑嘉決定補上這一課。2003年初，他提出了“不打價格戰，不走營銷老路，以技術引領營銷，開展大型促銷活動”的營銷思路。

　　筆記本電腦的液晶顯示屏(LCD)上的亮點(壞點)一直被人忽視，因為要做到所有液晶屏絕無瑕疵是很難辦到的事。通常情況下，有5～10個以上亮點的電腦廠商才予換貨。

　　2003年3月1日，在經過全方位論證之后，前后準備3個多月的“華碩零點行動”正式啟動。承諾“LCD無亮點”，如消費者自購買之日起，一個月內發現亮點，華碩無條件為其更換液晶屏。

　　隨后，華碩前所未有的宣傳攻勢全面展開。3月4日，全國5個業務平臺區域新聞發布會同時舉行，全國300多家強勢媒體爭相報道這一驚人舉措；各大報紙關于“如何鑒別LCD亮點”等主題的華碩專欄也相繼開辦；全國45個大型電腦城的“LCD無亮點”活動展場同時亮相；全國各IT市場顯要地段的50多塊大型路牌也換上了“零點行動”的宣言……

　　“零點行動”在中國筆記本市場刮起了一場旋風。擲地有聲的承諾讓華碩贏得了眾多用戶的信賴，如此大氣魄的行動也令同行們自嘆弗如，由于難以做出這樣的承諾，也就無法在營銷上跟風。華碩筆記本由此拉開了與同行的距離。銷量一路狂飚。

　　更為幸運的是，由于行動策劃周密，2個星期內各營銷要素全部到位，奇跡般地躲過了突如其來的“非典”災難。非典時期的銷售額居然比上年同期增長了100%！

　　在7月15日到8月31日這一個半月的暑期旺季里，許佑嘉又以“到英超去為孫繼海、李鐵加油”為賣點，展開了新一輪攻勢。因為華碩產品線齊全，沒有什么對手不為此大傷腦筋的。而且假期里球迷們正為沒有球賽看而無聊至極的時候加上這一把油，銷售場面的火爆可想而知！當國內眾多廠家在愈演愈烈的價格戰中希覓微利的時候，惟有華碩能獨善其身，走出價格戰的泥潭。

　　工藝之美　引領時尚潮流

　　電腦銷售商的宣傳手法，通常僅僅只是其配置的簡單陳述，而這些被自詡為“先進的配置”在許佑嘉看來只是標準配置而已，沒有足夠的吸引力和說服力。什么才是華碩的與眾不同點？什么才是真正意義上的引領潮流？

　　2003年3月，英特爾發布的“迅馳”技術迅速成為行業標準。不到一周，華碩就以“第五元素”為代號推出兩款融入“迅馳”技術的筆記本電腦，走在潮流的前列。

　　2003年7月，華碩“工藝之美”系列巡展拉開序幕，許佑嘉別出心裁地將華碩的優秀設計師們請到前臺，向媒體及消費者講述他們的設計理念以及設計背后的故事，引導消費者如何去審視工藝的美。

　　工藝設計的先進性并不是自己標榜出來的，2003年9月，華碩M3N筆記本電腦榮獲日本“G-mark”產品設計獎，成為過去5年惟一非日本的亞洲獲獎廠家；12月，華碩另2款筆記本又雙雙榮獲歐洲最高級別的工業設計大獎——德國工業論壇iF設計獎。這些名至實歸的重磅獎項成為華碩攻無不克的營銷利器。

　　華碩每隔一段時間就頒布新的潮流方向，總是向用戶傳遞著華碩不一般的超前特質。

　　2003年，華碩運用技術營銷得到了豐碩的回報。在中國內地市場全年銷售筆記本電腦7.1萬臺，比2002年銷量飚升了150%，內地市場占有率排名由2002年的第十位躍升到第六位。

　　如今橫亙在華碩前面的是高不可攀的“5座大山”，IBM、東芝、惠普、戴爾4大國際頂級企業牢牢占據著國內筆記本市場前4名的位置，華碩與本土巨頭聯想在市場占有率上也有明顯的差距。往后的日子，華碩每前進一小步，都要付出更為艱辛的努力。