2003年，海螺水泥的主營業務收入占水泥行業上市公司主營業務收入總額的50%以上，利潤總額占水泥行業上市公司利潤總額的70%以上，經營活動產生的現金流量凈額占水泥行業上市公司該項總額的70%以上；三項指標的增長率分別高出同行業其他水泥上市公司平均增長率70%、182%、105%。從生產規模和增長速度來看，海螺水泥已將國內同行遠遠地拋在了后面，已經牢固確立其國內水泥行業龍頭老大的地位。

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　　作為世界水泥業霸主，成立于1833年的法國拉法基公司已經登陸中國。作為中國水泥行業的巨頭，與世界水泥業霸主相比，海螺水泥的競爭實力如何?海螺水泥如何應對外國同行的挑戰?這些都是我們關注的焦點。

　　盈利能力的差距

　　根據海螺水泥和拉法基2003年年報，我們分析和比較了兩家公司的變現能力、債務償還能力、資產管理能力、創造現金流量能力和盈利能力。兩家公司在盈利能力方面的差距引起我們的關注。

　　2003年拉法基的每股收益為50.86元人民幣，遠遠超出海螺水泥0.59元人民幣的每股收益(見表2)。2003年拉法基的銷售毛利率66.54%，高于海螺水泥的41.95%(見表3)。

　　為什么兩家公司的盈利能力指標有如此大的差距?海螺水泥是否能夠趕上或超過拉法基的盈利能力?這些是我們關注和分析的焦點。

　　盈利能力差距來自哪里

　　2003年海螺水泥利潤總額為16.5億元人民幣，同比增長203%。2003年拉法基的利潤總額為14.9億歐元，折合人民幣約154億元，比2002年同期增長14%。

　　雖然海螺水泥的利潤增長速度明顯快于拉法基，但是利潤總額明顯低于拉法基。可見，利潤總額的差距是兩家公司每股收益出現較大差距的原因之一。

　　銷售毛利率，表示每一元銷售收入扣除銷售成本后，有多少錢可用于各項期間費用和形成盈利。

　　2003年海螺水泥的銷售毛利率是41.95%，或者說，1元銷售收入中有約4角2分錢可用于各項期間費用和形成利潤。2003年拉法基的毛利率是66.54%，或者說，1元銷售收入中有約6角7分錢可用于各項期間費用和形成利潤，比海螺水泥多2角5分錢。

　　可見，為了獲得1元錢收入，海螺水泥比拉法基多花費了2角5分錢的成本，從而減少了利潤總額。這也是兩家公司每股收益出現差距的另一個原因。

　　海螺水泥利潤總額為何低于拉法基

　　水泥產品的同質性比較高，市場份額對水泥生產企業的利潤總額影響比較大。

　　海螺水泥是我國華東地區最大的優質水泥及商品熟料生產商和供應商，該地區的銷售收入占海螺水泥銷售收入總額的100%。但是，作為全國最大的水泥生產企業，海螺水泥只占華東地區水泥市場份額的10%左右。

　　拉法基的業務遍及全球100多個國家和地區，并在70多個國家擁有大型生產企業。2001年拉法基收購世界第六大水泥廠商--藍圈集團，使拉法基的市場范圍進一步擴大，并一躍成為世界水泥業霸主，年水泥生產能力達到1.6億噸。隨著公司全球定價策略的改進，2003年拉法基在全球大部分市場的水泥銷量都有所增加，水泥銷售收入總額達64億歐元(約662億元人民幣)。

　　拉法基的主要水泥市場在西歐地區，2003年西歐市場的水泥銷量占拉法基水泥總銷量的28%；亞洲地區是拉法基的全球第二大水泥市場，2003年亞洲地區水泥銷量占拉法基水泥總銷量的21%(見表4)，尤其是中國，更是亞洲地區最大的建材消費市場。拉法基認為:中國水泥市場是法國市場的20倍，是美國市場的6倍，發展潛力巨大。因此，拉法基的生產和銷售開始向中國市場傾斜，在中國境內已擁有都江堰等數家水泥生產企業，而且還在不斷擴張。

　　可見，拉法基的市場范圍明顯大于海螺水泥，這是拉法基的利潤總額明顯大于海螺水泥的重要原因。

　　市場擴張策略的比較

　　1、海螺水泥的市場擴張策略

　　海螺水泥從年產水泥150萬噸的小企業，用不到十年的時間，成長為年水泥生產能力數千萬噸的國內外知名水泥企業。

　　海螺水泥的市場擴張一直采用熟料+粉磨站的T型發展戰略。所謂T，其橫代表長江，豎代表沿海，即在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建、擴建熟料生產基地；在沿海無資源但水泥市場發達的地區低成本收購小水泥廠并改造成水泥粉磨站，就地生產水泥最終產品。海螺水泥在市場發達地區低成本收購小水泥廠并加以改造，不僅比直接輸出水泥產品節約10%-50%的運輸費用，而且避免了當地小水泥企業對本公司產品的沖擊。海螺水泥母公司所在地安徽省，是國內石灰石已探明儲量最為豐富的省份，此外，長江沿岸石灰石資源豐富的地區基本都建有海螺水泥的熟料廠。海螺水泥的T型發展戰略拓展了公司的水泥銷售半徑和市場份額。同時，T型發展戰略也在一定區域范圍內形成某種程度的市場進入壁壘，鞏固了海螺水泥的市場份額。

　　2、拉法基的市場擴張策略

　　拉法基順利實現在全球建材市場的擴張，主要依靠五個同等重要的價值驅動力:戰略、市場營銷、產業化、可持續發展及團隊協作精神。

　　(1)采用并購+新建的擴張戰略，擴大市場份額。在水泥市場需求旺盛和競爭激烈的地區，拉法基迅速并購當地優秀水泥企業，一舉進入當地市場。這樣可以借助被并購公司原有的市場份額，而不用再從零做起。在市場競爭相對緩和，市場潛力較大的地方，拉法基則通過建立新廠迅速樹立自己的品牌權威。

　　(2)適應全球化商務運作的需要。

　　(3)拉法基集團堅持可持續發展的戰略，即:集團的發展緊緊圍繞企業高效、價值創造、環境保護、尊重人類文化、節約能源和合理利用資源的價值觀。

　　(4)以人為本，做到人盡其才。作為核心競爭力的人力資本不能僅局限于技術領域，而應全面擴展到公司戰略、市場營銷、物流、安全、環保以及公關等各個領域。

　　3、市場擴張策略比較

　　在中國水泥市場多年的打拼，海螺水泥積累了豐富的市場擴張經驗，與拉法基相比，海螺水泥更熟悉中國水泥市場，它的T型發展戰略更適合中國國情，所以海螺水泥實施該策略的結果必然是迅速擴大國內市場份額。

　　與海螺水泥的T型發展戰略相比，拉法基更注重企業戰略的綜合、均衡發展，同時，憑借國際市場擴張的豐富經驗，拉法基的策略更適應于跨國市場擴張。拉法基的市場擴張策略不僅適合于擴張法國或西歐市場，而且也適合擴張中國和其他國家市場。這就是為什么拉法基的市場范圍遍及全球，而海螺水泥的市場擴張主要集中于國內水泥市場的重要原因。

　　成本控制策略比較

　　2003年海螺水泥的銷售毛利率是41.95%，低于拉法基25個百分點。我們分析兩家公司的成本控制策略，從中尋找兩家公司的銷售毛利率出現較大差距的原因。

　　1、海螺水泥成本控制策略

　　2003年度海螺水泥的主營業務收入比2002年增長90%，主營業務成本增長69%，期間費用增長57%；收入增長速度明顯高于成本及費用的增長，從而使公司利潤增長率高出收入增長率113個百分點，達到203%(見表5)。而海螺水泥的綜合成本在下降(見表6)。

　　2、拉法基成本控制策略

　　與海螺水泥成本控制策略相比，拉法基的成本控制策略更具有生產技術和產品性能上的優勢。

　　分析拉法基的成本結構，我們發現，拉法基的燃料成本和電力成本分別占生產成本的14%，雖然同樣受到燃料及電力價格上升的影響，但拉法基提高了生產技術、采用先進的生產工藝，充分利用焦炭、天然氣等混合能源，擺脫了對煤炭等不可再生能源的過分依賴，同時也降低了水泥生產中的熱能消耗。據統計，拉法基的熱耗要比普通水泥生產工藝的熱耗低50%，電耗低15%，生產管理人員僅為普通水泥生產技術的1/8。正是由于拉法基技術上的絕對優勢，2003年拉法基的能耗降低2%，燃料成本凈節約6億歐元(約合60億人民幣元)。

　　拉法基使用混合能源進行生產，降低了由于能源價格上升導致生產成本大幅增加的風險；同時，拉法基先進的生產工藝大大節約了能源，降低了能源動力成本在總成本中的比重。2003年，海螺水泥的能源及動力成本占總成本的54%，而拉法基的燃料和電力成本只占總成本的28%。

　　產品競爭實力比較

　　海螺水泥能夠成為中國水泥行業龍頭，重要原因之一是正確的高端產品市場定位。在我國水泥市場中，高標號的新型干法水泥供不應求，供需缺口非常大。海螺水泥較早采用新型干法生產工藝，在其產品結構中，新型干法生產的水泥產量占到了90%以上，且主要是高標號水泥，海螺水泥的高標號水泥市場占有率位居全國第一。

　　海螺水泥的水泥產品被廣泛用于國家重點工程以及工程重點部位的施工建設，此外，公司所研發的特種水泥還應用于核電站及磁懸浮軌道的建設，填補了國內空白。

　　與海螺水泥相比，拉法基在產品技術上的競爭優勢更加明顯，拉法基擁有世界上最先進的水泥生產技術以及最嚴格的質量控制體系，因此，拉法基水泥產品的質量明顯高于中國同類水泥產品。

　　技術、管理和成本控制能力上的優勢，使拉法基能夠采用價格戰迅速爭奪市場份額。

　　2002年6月，拉法基投資1.5億美元新建都江堰拉法基水泥有限公司，年產高標準水泥140萬噸，拉法基持有該公司75%的股份并全面負責經營管理。為了迅速搶占成都市場，僅僅兩個月后，拉法基對外宣布將每噸水泥價格降低80-100元(即從原來的400元/噸降到300元/噸)，引爆水泥價格大戰，與當地水泥企業正面交鋒。當地江油雙馬等水泥大廠紛紛降價應戰，一場硝煙彌漫的水泥價格戰由此打響。

　　憑借低廉的生產、管理和運輸成本，拉法基在這場價格戰中掌握了主動權。經過3個多月的較量，一些規模小，成本高的小水泥廠紛紛倒閉，成都水泥市場原有的競爭格局因為拉法基的進入而被徹底打破。

　　知己知彼 百戰不殆

　　作為本土最大的水泥生產廠商，海螺水泥對中國水泥市場的了解，在國內市場擴張中積累的豐富經驗以及遍布華東地區的銷售網絡是拉法基望塵莫及的，這正是海螺水泥在市場競爭中的本土化優勢所在。但是，我們還應看到，拉法基的業務遍及全球，在進行跨地域經營方面有著豐富的經驗。拉法基的市場擴張策略、成本控制策略和產品的技術領先優勢，都有值得我們學習和借鑒的地方。學習拉法基的長處，有助于海螺水泥和中國其他水泥企業挑戰同行業國際巨頭，擴張國際市場。

　　課題負責人 劉姝威

　　執筆人 王斌 李姍上海證券報 中央財經大學 中國企業研究中心