中央財經大學 中國企業研究中心

　　課題組負責人：劉姝威

　　執筆人：趙維、袁敬超

黃頁微成本營銷方式 不見不散約會新主張 小戶型主陣容揭曉 多媒體互動學英語

　　廈工股份、桂柳工2003年年報比較分析

　　在對多家機械行業上市公司2003年報分析之后，我們把目光聚集在廈工股份和桂柳工這兩家公司。從表一可以看出，2003年廈工股份和桂柳工無論是銷售收入還是利潤都有大幅度的增長。廈工股份主營業務收入與主營業務成本分別比2002年增加55%、59%，桂柳工主營業務收入與主營業務成本則同比增長47%。這兩家公司引起我們注意的焦點是廈工股份主營業務收入增長率超過桂柳工，但是桂柳工的凈利潤增長率超過廈工股份30%。

　　同行業、同產品勢均力敵

　　廈工股份和桂柳工都屬于工程機械行業，是為國民經濟發展基礎建設提供機械化施工設備的基礎裝備產業。主營產品都是工程機械產品及其配件。兩家公司的主導產品都是輪式裝載機。2003年，廈工股份的主營業務收入的97.15%來自裝載機的銷售，桂柳工的主營業務收入88%來自裝載機的銷售。

　　廈工股份2003年報稱：受鋼材等原輔材料漲價的影響，企業的盈利水平未能與主營業務收入同步增長。2003年，國家宏觀經濟形勢繼續向好，工程機械行業持續了上年的高速發展態勢。廈工股份的主導產品裝載機在同行業率先實現年產銷超萬臺，全年銷售量位于行業之首。

　　“柳工”牌裝載機是我國裝載機行業的第一品牌。桂柳工的主營業務收入和利潤仍主要來源于裝載機產品的銷售。據桂柳工2003年報稱：報告期內，受國家加大基礎設施建設投資力度的影響，國內工程機械產品的市場需求在上年度的基礎上進一步增長。公司繼續貫徹技術領先戰略，以市場為導向開發新產品，加大研發力度，相繼推出了具行業領先水平的多系列產品。

　　財務指標的對比分析

　　除了業績的高速增長之外，兩家公司的發展走勢如此相似，是另一個讓我們格外關注這兩家公司的原因。下面的一組財務數據會更讓我們驚奇發現兩家公司有多么相象，仿佛是機械行業的一對孿生兄弟。

　　從表二中的主要數據我們可以看出，兩家公司的主要指標幾乎相差無幾。盡管兩家公司的經營情況有那么多的相似之處，尤其是流動資產和總資產的周轉情況。但是結合表三、表四、表五，我們會發現兩家公司的經營情況也存在著明顯的差異。

　　1、短期償債能力：桂柳工的短期償債能力雖然要高于廈工0.42，但從企業的變現償債能力來看，兩家企業的短期償債能力都十分不足。一般來說，生產性企業合理的流動比率要高于2。因為流動資產中變現能力最差的存貨所占比重通常較大，要超過50%，那么扣除存貨的流動資產至少要等于流動負債，企業的短期償債能力才會有保證。換言之，企業的速動比率不小于1。但各個行業的生產習性不同，經營周期、應收賬款、存貨的周轉速度的不同也會影響流動比率。因而我們不能夠僅僅用流動比率和速動比率來界定企業的短期償債能力。

　　2、存貨和應收賬款的周轉：廈工的存貨周轉略快于桂柳工，但是應收賬款的周轉又比桂柳工要慢一些。2003年兩家公司的存貨水平基本相當，但廈工2002年的存貨水平較低，而柳工則相對要高一些，這樣就形成了兩家的存貨增長幅度的差異。仔細分析兩家的存貨類別我們可以發現，廈工的在產品存貨增加最多，增加額2.1億元，增加幅度200.94%，而柳工的產成品存貨增加最多，增加額1.8億元，增加幅度60.38%。從存貨管理的角度來看，一個企業的存貨結構對企業的變現能力的影響是非常大的。如果企業是根據定單生產，在產品和產成品存貨對流動資產的變現能力影響非常小，因為產品在投產之前已經被客戶訂購。如果不是定單生產，那么，在產品和產成品存貨的變現能力在很大程度上受制于市場，存在流動資產變現能力降低的風險，影響企業的償債能力及融資能力。

　　3、盈利能力：在銷售規模上，廈工和柳工不相上下，但是我們從表一中可以看到，桂柳工的凈利潤比上年同期增長81%，高出廈工30個百分點。無論是銷售凈利率還是資產收益率，桂柳工都明顯好于廈工。據《世界發展報告》2002年的統計數據表明，全球機械制造業的平均利潤率水平在4%左右，而桂柳工卻創造了8.97%的高利潤率�苿Μ壹s案嘰?5.34%的凈資產收益率和13.65%的總資產收益率。從幾個收益指標上，桂柳工明顯遠遠超過了廈工股份。

　　4、現金流量：由于廈工應付項目的大幅度增加，凈增加額高達5.21億元，增加比率245.12%，而應收項目凈增加額只有1.52億元，增幅116.20%，也就是說廈工在2003年度付出的現?及現金等價物)少，而收回的現金(及現金等價物)多，這也是一些關于現金的指標桂柳工低于廈工的主要原因之一。廈工利用多收少付的方式通過占用關聯企業的資金達到短期融資的目的，對于一個正在擴張規模的成長性企業來說是一種有效的手段，這樣不但可以減少資金使用成本，而且在即定經營規模下，可以盡量減少營運資金的占用。相比之下，桂柳工的獲取現金能力只有0.74，也就是說每取得1元的銷售收入，只有0.74元是以現金的方式收回，其他的成為應收項目，從而直接的影響了企業的付現能力。

　　5、股東權益：廈工股份每股收益只有0.18元，低于桂柳工的0.68元；而每股凈資產廈工只有1.96元，低于桂柳工的3.07元。

　　高速增長≠均衡增長

　　2003年，兩家公司都實現了收入的高速增長，但是利潤的增長卻差異很大。是什么因素造成了這樣的差異？存在這樣的差異又意味著什么呢？

　　1、簡單的直觀理解是廈工和柳工的銷售成本(三項費用水平非常接近)的不同導致了這樣的局面。但是銷售成本率的差異(廈工86.72%，柳工79.50%)反映的信息是內在的管理。縱向來看兩家公司的銷售成本水平：廈工2002年銷售成本率84.15%，2003年則增加到86.72%；柳工2002年銷售成本率79.02%，2003年則增加到79.50%。由于原材料市場的價格波動引起了生產成本的波動，是企業必須接受的。但是企業時刻不能忘記低成本是產品在市場上最大的優勢。我國加入WTO，承諾在未來一段時間內徹底消除關稅壁壘，那時國外的大型跨國企業大舉進軍中國市場，試想失去了成本優勢的國內產品，如何去和外國產品競爭呢？

　　2、兩家公司的實際增長率和可持續增長率差距都很大。廈工的可持續增長率只有4.66%，而實際增長率卻高達54.73%；柳工的可持續增長率與實際增長率分別為27.39%，46.57%。可持續增長率反映了公司的凈資產的增長情況，而實際增長率則反映了公司的銷售業績的增長。

　　如果一家公司的經營效率和財務政策沒有發生大的變化，那么兩個增長指標應該趨于一致。從長期的發展來看，一家成長性好的公司，不能追求太高的增長速度，因為發展太快，企業可能陷入危機，導致破產。但是也不能增長太慢，否則說明企業的發展能力存在問題，甚至被其他企業吞并收購。從表三和上圖，我們可以看出，廈工雖然實現了較快的規模增長，但是并沒有實現相應的權益增長，如果長期如此發展下去，企業必將陷入資金周轉的危機，或者債臺高筑。相對來看，桂柳工要好于廈工。在企業擴張規模，搶占市場的過程中，實際增長率高于可持續增長率一定水平是合理的。

　　實現利潤和收入同比高速增長

　　1、市場環境和行業發展空間

　　工程機械行業的發展與國民經濟建設有著巨大的關系。近兩年來，國家和地方性工程建設項目投資來源呈多元化發展趨勢，國家投資、地方投資、世行貸款、國際財團、民營資本等為工程機械行業的發展提供了良好的外部環境。2002年工程機械出現了“井噴”現象，共計實現銷售收入773億元，各主要類產品的銷售均出現了比較大的增幅。而2003年的機械行業的發展勢頭似乎更加喜人。2003年，工程機械行業保持了高速發展的勢頭，在國家固定資產投資規模進一步增長的拉動下，全行業的產品銷售量繼2002年后又有大幅度增長。2004年，國家將繼續實施積極的財政政策、穩健的貨幣政策，預計全社會的固定資產投資規模還會增大，這決定了2004年工程機械市場需求仍然有一個比較好的走勢。

　　2、企業的宏觀發展目標和內部管理目標兼顧

　　面對日益激烈的國際國內競爭，國內企業應該如何應對呢？

　　首先，要定位企業的發展目標，確定市場營銷策略，完善服務體系。企業的經營規模是要擴大，但是在多長時間內，在多大程度上擴大企業的規模是企業要考慮的。只有在同時了解自己和市場的前提下，才能避免盲目的擴張。廈工股份經營業績增長主要來自公司產銷規模的擴大，而通常銷售規模的擴張，則有賴于龐大的營銷投入，廈工2003年銷售費用猛增至1.6億元，比2002年增加了近一半。我們不能簡單地說廈工這種擴張是盲目的擴張，但是企業的經營者必須時刻警惕在擴大企業規模的同時，不要忽略企業的利潤目標。

　　其次，在企業的發展目標確定的情況下，如何實現發展目標呢？資金問題如何解決呢？是外部融資？是內部融資？企業不能因為規模的擴張背上沉重的債務包袱，但是缺少資金來源又將阻礙企業的發展。所以企業要選擇最合理的融資組合，以使融資風險最小，融資成本最低，企業的效益最大化。在短期的融資策略上，廈工的策略似乎更加高明一些，但是從公司的長遠發展來看，必須選擇一個合理的融資組合。

　　第三，確定了一系列的宏觀目標之后，企業還要考慮如何改進內部管理。信息化管理成本較高，但是有效率。只有使先進的管理融入企業之中，才能真正發揮它的效用。桂柳工在自身不斷加速，確保市場占有率的同時，也放眼廣西之外，走上“東擴”之路。但桂柳工利潤高增長主要源于其完善的成本、費用管理體系------具有柳工特色的MRPII和精益生產兩種生產模式的有機結合，全面提升了柳工的生產管理水平，甚至在原、輔材料價格上漲的不利條件下，通過采用各種辦法消化原材料漲價因素，其產品單位成本還有所下降。如果說廈工的擴張缺少對于利潤目標的控制，那么桂柳工的狀況就相對好多了。不僅實現了規模的擴張，利潤目標也得到了實現。

　　只有把長遠規劃與短期目標相結合，宏觀目標與內部管理相聯系，這樣才能打造一個好的品牌，塑造一個好的企業。