固守“通道”業務是造成國內外投行業績反差的重要原因。對“重IPO輕企業并購”的國內券商而言，“回到常規的業務上來”意義重大

　　《證券市場周刊》記者 李明瑜報道

　　10月17日，黑龍江省省府大樓7層會議室，隨著光大證券總裁解植春和黑龍江省省長助 理胡祥鼎分別在《財務顧問協議》書上簽字，光大證券正式宣告成為黑龍江省政府的財務顧問。

　　這是光大證券第一次為政府部門擔任財務顧問，而黑龍江省也是頭一回為國資改革聘請中介服務機構。

　　這不僅標志著十六屆三中全會后各省市加快了國資改革步伐，更是證券公司積極尋求投資銀行業務機會、掘金非通道業務的嘗試。

　　為黑龍江“顧問”什么

　　幾個月前，光大證券并購重組部總經理高建明來到哈爾濱，他的任務是為全球500強上榜企業——中糧集團洽談購買乳業企業黑龍江乳業集團。光大證券彼時的角色是中糧集團的財務顧問。

　　幾經周折，雙方的洽談并未成功。不過，光大證券相關人員在財務顧問工作中表現出的專業能力，卻給省政府相關官員留下深刻印象。光大證券與黑龍江省的合作機緣由此產生。

　　黑龍江省是全國國有經濟比重最高的省份之一。2002年，黑龍江工業增加值居全國第9位，其國有比重高達88%，比全國平均水平高35%。

　　黑龍江省省長助理胡祥鼎告訴《證券市場周刊》記者，年內，列在國資改制日程表上的就有120家國有大中型企業，而后面還排著419家國有和國有控股大中型企業，都要進行產權制度改革。

　　這么多的國有資產需待處置，黑龍江省政府非常需要專業機構的幫助。

　　在雙方的財務顧問協議框架中，光大證券的財務顧問工作有4個方面的內容。

　　首先，應黑龍江省政府的要求，對政府欲出讓的企業設計必要的重組方案，為擬出讓的公司之企業形象和業務發展方向定位，使這些公司能以一個鮮明的形象面對投資人，從而有利于招商引資的工作;為黑龍江省政府設計合理的企業改制重組方案及與投資人談判的方案和策略，最大程度保障黑龍江省政府的利益;利用光大證券在國內外資本市場的關系，為黑龍江省政府尋找合適的戰略投資者。

　　第二，在協助黑龍江省政府在地方國有企業中建立、健全現代企業制度，設計出合理的股權激勵計劃，以及合理的MBO操作方案。

　　第三，協助黑龍江省政府進行省內行業整合，制定產業整合方案，提供實際操作服務，為產業整合尋找戰略合作伙伴。

　　第四，協助黑龍江省政府制定利用資本市場的整體方案，對黑龍江省政府具體操作的企業改制、IPO上市、上市公司收購、出讓提供咨詢服務。

　　而第一條內容是近期光大證券財務顧問工作的重點。

　　為什么是光大

　　近一兩年來，券商為各地政府擔當財務顧問的案例并非鮮見。

　　2002年10月，湘財證券為云南省擔任資本運作顧問；2003年2月底，中銀國際為陜西省政府擔任財務顧問；上個月末，申銀萬國則出任了上海市楊浦區人民政府的財務顧問，此前，申銀萬國還曾擔任過安徽省、江西省以及大連市、成都市等地方的政府財務顧問。

　　為什么黑龍江省選擇光大證券擔任財務顧問？

　　黑龍江省省長助理胡祥鼎在接受《證券市場周刊》記者采訪時表示，國有企業在改革的過程中，非常需要專家幫助操作，比如國有經濟怎么戰略重組，怎么組建大公司大集團，上市或配股，怎么能找到國內外一流的投資人參與國有企業改革、改制、改組等等。

　　胡祥鼎說，前段時間光大證券在我省國企改革中主動介入，熱情服務，出了很多好主意。光大集團中的光大銀行有著上千名的客戶，光大證券也有著國內外資本渠道，既然它能為黑龍江省引來中糧集團這樣的世界500強企業，就能引來其他各路投資人。

　　胡祥鼎還說，我們與專家們的合作是開放的，只要對我們省有利，我們希望有更多的合作伙伴。

　　非通道業務臥底

　　IPO業務和公司并購業務是投資銀行業務中兩大重要組成。但是，業內人士指出，由于中國證券市場對券商實行“通道制”，令“通道”成為稀缺資源。一單IPO(首次公開發行)就能盈利1000萬-1500萬元，這使投資銀行界普遍“重IPO輕企業并購”。

　　光大證券共有8條上市“通道”，自1996年成立以來，其累計承銷企業總數達77家，推薦上市企業總數達51家。此次為什么在非上市業務中痛下苦功？

　　光大證券總裁解植春在接受《證券市場周刊》記者采訪時坦言，目前全國證券公司正處在最困難的時期，大家都在談業務轉型，但這個業務究竟怎么轉型，無論是經紀業務還是投資銀行業務，都沒能找到真正的盈利模式。

　　解植春說，從西方投資銀行走過的歷史來看，我們投資銀行做的上市承銷、IPO等只是其業務很小的一塊，大部分的利潤來源都是財務顧問、并購業務等咨詢業務上。目前特殊的歷史時期，有兩方面原因導致業務沒做大，一個是通道制有豐厚利潤來源，一個是證券公司和地方政府都沒意識到雙方的合作是資源互補的結合點所在。

　　據解植春介紹，去年光大證券對業務流程、盈利模式都進行了重整，把原來投行的170人，調減到97人，并抽出十幾個人做并購業務，來積極拓展相關業務。

　　解植春測算，企業并購業務雖不會給光大證券今、明兩年的業績帶來根本性的變化，但對今后長遠的業務模式產生影響。他說，今年年初，光大對并購業務部每個人的任務要求是50萬元，而每個工作人員的成本在20萬-30萬元之間，現在看來他們很輕松地就完成了任務。也就是說，在保證成本的前提下，這塊業務還有微弱的利潤來源。

　　在解植春的樂觀估計中，如果并購業務形成一個很大的盈利模式后，一旦監管政策發生比較大的變化，例如按照曾有的說法，企業并購收費標準能達到3‰-5‰，那么這塊業務立即成為整個公司重要的利潤來源。

　　解植春認為，一個企業最重要的生存條件是客戶資源和客戶網絡，從長遠角度看，企業并購業務一定是未來業務增長點，而到那時再去組織人員，培育客戶網絡、資源，是來不及的。

　　在黑龍江省具體的業務上，光大證券并購重組部總經理高建明透露，黑龍江省的北滿集團、龍迪股份、亞麻集團等企業已經成為光大并購重組部的項目目標。

　　投行業務創新的難度在哪兒

　　廣發證券博士后工作站葉勤博士介紹說，財務顧問業務一直是西方證券公司重要的盈利活動，被西方投行界認為是低風險、高收入的“金奶牛”業務。以并購業務聞名的高盛公司2001年、2002年財務顧問服務收入分別高達20.7億美元和14.99億美元，高于其承銷收入17.66億美元和13.31億美元。美林證券2002年的財務顧問收入也有7.03億美元。然而，國內券商財務顧問收入數量、收入結構都無法同國外同行相比。2002年是國內券商財務顧問業務發展最為迅速的一年，其中業務量最大的國泰君安也只有1000萬元，相對公司12.69億元的總收入，所占比例甚小。一些大型券商的財務顧問收入也只有500萬元左右。即便同民營中介相比，國內券商的財務顧問業務也無明顯優勢。

　　葉勤博士認為，固守“通道”業務是造成國內券商與國外投行、國內民營中介業績反差的重要原因，而財務顧問業務如何創新，以擴大業務量、增加收入，尋找除經紀、承銷之外新的利潤增長點，對國內券商未來發展意義重大。

　　聯合證券投資銀行董事總經理陳敏對《證券市場周刊》記者表示，國內投資銀行業務必然要走到大力發展企業并購業務上來，因為目前各券商從事的IPO業務并非真正市場化的盈利模式。但是，陳敏認為，目前的企業并購市場依然存在非市場因素，各地政府依然對手中的國有企業擁有指揮權，所以市場化條件還不完全成熟。

　　陳敏說，并非所有證券公司都可以像光大證券那樣，做省政府的財務顧問，因為并非每個證券公司都能擁有國內外資本運作平臺，且能在人力資源、融資渠道、技術能力上都做到勝任。比如光大證券、中金公司、中銀國際、中信證券這樣有著豐富上下游客戶資源、國際化的運作背景，且能帶動民間資本投資的證券公司，只有使財務顧問角色不流于形式，才能發現一些切實的投行業務機會。