2000年以來,伴隨著全球經濟增長放緩、中東政局不穩以及多起公司財務丑聞,證券市場陷入長時間的低谷。作為全球證券業三巨頭之一的美林證券,在這樣的熊市中,其經營狀況如何呢?

　　一、美林在熊市中的業績

　　從美林近3年的財務報表中可以發現,如果加上非經常性的支出項目,美林證券2001年和2002年的凈利潤雖然較2000年減少了約30%,但卻基本保持了1998年和1999年的水平。2002年美林證券凈利潤為25億美元,每股(攤薄)2.63美元------是公司歷史上第三個業績優良的年度。其中的原因,是不是國內券商苦苦期盼的"管理出成效"呢?

　　二、美林的應變措施

　　1、審時度勢、果斷決策

　　2001年初,當全球股市還在持續升溫的時候,美林的管理層就已經認識到,由網絡技術類股票引發的股市泡沫不可能長時間維持。正是基于這一清醒的認識,2001年10月,美林開始了一項業務整合、細分市場的計劃,以加強公司在后泡沫市場的競爭力。具體措施包括重新調整公司定位,并針對新的市場環境重新規劃核心業務,將重心放在盈利和增長的業務上。這一過程包括關閉美國境內三個營運中心中的一個、以及關閉在加拿大和日本的一些分支機構。

　　2、業務創新、細分市場

　　2001年,美林在美國境內推出了一種多渠道的服務模式,通過提供不同的金融產品與服務,使得其財務顧問和客戶的聯系更為專業化。在美國境內,高端客戶由私人財富顧問提供服務；對于資產量在10萬美元以下的客戶,美林創建了以電話服務為基礎的財務顧問中心,以有效地節約成本。投行部則加強了對提升競爭力和客戶關系有利的投資,包括衍生證券、抵押品、外匯等業務。

　　3、控制成本、縮減人員

　　2001年第四季度,美林證券用于整合業務的稅前費用達到22億美元,同時也使得今后每年的稅前支出節約了14億美元。美林證券還大幅壓縮了一些主要的開支項目:賠付與補償金、研究與其他費用、通訊和技術支出等。在人員縮減方面,美林證券同樣毫不手軟:2001年和2002年,分別裁減全職員工人數20%和11%。

　　4、改善管理、加強協作

　　美林的三大業務部門并不是獨立運作的,相反,它們非常重視業務協作。比如,資產管理部門和投資銀行部門的部分產品通過私人客戶服務部門的營銷網絡銷售,某些資產管理部門產品則通過投資銀行部門的網絡銷售。在這些跨部門的合作中,收入與支出都按照事先簽訂的協議,合理地分攤到相應的部門。

　　三、美林證券"熊市策略"的啟示

　　學習美林證券在逆境中的成功經驗,我們認為,國內券商應該從以下四方面著手:

　　1、對市場的快速反應

　　雖然2000年開始,就有很多人意識到股市將進入熊市,但增資擴股的熱潮不斷,相應地,營業部數量也在不斷增加。另一方面,盡管業內很早就提出了壓縮營業部面積的思路,但許多營業部實際上到2002下半年才完成此項工作。思路到位了,但行動卻相對遲緩,對市場的反應不夠迅速,說明很多券商從決策到執行的過程中存在障礙,管理鏈條不夠通暢。

　　2、業務創新與核心競爭力的培養

　　因為缺乏業務創新能力,許多券商才會停留在以往的盈利模式上,這種僵化的經營思路在日益規范化的市場面前,必定會碰得頭破血流。

　　3、控制成本的能力

　　在收入渠道有限、傭金下調導致收入大幅減少的情況下,券商的日常費用開支卻呈現出明顯的剛性。

　　4、跨部門協作能力

　　券商的各項業務本質上具有一定的同質性,然而,多部門的整體協作能力一直是各券商管理上的難題。

　　(新疆證券研究所宋建彪萬靜波)