進入3月份,證券業內的新鮮事接連不斷。一個是招商證券與招商銀行聯手推出的"招商受托理財計劃",另一個則是西南證券構建的信托交易平臺。在短短一個月內接連出現兩個服務新品并非是巧合,這些現象的背后預示著,2003年將是券業充滿機遇、變革、創新、挑戰的一年。

　　2003年------關鍵一年

　　回首2002年,國內券商的生存環境發生了根本性變化,在這一年出現了中國證券業第一次全行業虧損。

　　從表象上看,虧損的原因主要在于股指下跌,交易量大幅萎縮,導致了經紀業務利潤直線下降,自營、資產委托管理業務虧損嚴重,然而根源卻是傳統的盈利模式已與市場發展的環境格格不入,但由于新盈利模式無法在短期內建立,使券商難以開拓出新的利潤來源。

　　然而,市場發展的進程并不等人。就在券商的業務停滯不前之時,國內證券市場與國際接軌的步伐正在加快,國內外企業購并等投資銀行業務風起云涌,海外兵團看準這一塊塊新型業務的蛋糕,早已大兵壓境,并且正在逐步滲透。遠的不說,單就中金公司一家所帶來的沖擊波,已使券業感受到入世后市場競爭的陣陣寒意。

　　因而,2003年對整個券業而言相當微妙。因為,在2002年,即便是盈利的券商,也大都處于微利狀態,能夠用于調節利潤的手段著實不多,如果今年券商在盈利模式上難以有新的突破,將事關日后的生存大計。2003年,券商必須作出選擇,尋求突破,改變業務結構雷同、種類單一、創新能力不足的現狀。

　　面對嚴峻的現實,銀河證券總裁朱利曾感慨地表示,"2003年是證券業發展至關重要的一年,券商必須加大體制改革的力度,進一步調整組織結構與業務流程,切實推進產品創新和業務轉型。"

　　尋求盈利能力再造

　　其實,就市場本身而言,充滿著機遇。

　　從外部環境來看,居民儲蓄存款超過10萬億元,急需新的金融服務產品予以分流。同時,民營經濟主體的活躍,國內外購并潮流的涌動,QFII等一系列開放政策的實施,也為券商開展創新業務提供機遇。而即使在傳統業務領域內,也存在大量機會,例如經紀業務與資產委托管理業務之間的交叉點便是形成邊緣業務的最佳地帶。關鍵在于,券商是否能突破原有經營思路的束縛,大口嘗"鮮"。

　　值得關注的是,從年初各大券商工作會議傳出的信息顯示,盡管今年不少券商的工作基調不離轉型,但不再像去年那樣被動地強調降低成本,通過壓縮機構規模整合資源,而是將注意力轉向盈利能力再造,提出通過創新先行來帶動整體業務轉型。

　　海通證券在今年的工作會議中一再強調,要不斷推動理念創新、組織創新、業務創新、機制創新、資源配置創新,在創新中求得發展。在機構改革、資源整合的同時,將大力推進集團化、控股化的建設步伐,在產品創新、MBO收購、政府財務顧問以及由國資管理體制變革所帶來的新機會等方面取得突破。

　　光大證券則將加大業務創新力度、提高盈利能力和綜合競爭力放在今年八項工作中的首要位置,并表示,在穩定老客戶的同時,實現對客戶資源的深度挖掘,滿足客戶"全程金融服務"的個性化需求,重點開拓非傳統業務收入；以QFII為契機,與托管銀行合作,大力拓展經紀業務,利用業務協作和學習效應,尋求資產管理和投行業務新的模式。

　　產品創新成為突破口

　　盈利模式再造的實質是還券商以本來面目------通過提供個性化的服務和產品來滿足客戶的需求,并從中獲取利潤,而不是過度依賴于二級市場行情。

　　從這個角度來看,"招商受托理財計劃"和"信托交易平臺"不過是今年券商進行產品創新的冰山一角而已。

　　綜合各家券商思路,大多數規劃了2003年盈利模式再造的"三步曲":

　　首先是計劃對原有的銷售平臺進行整合,以開放式基金交易系統為基礎,先逐步形成一個能提供三板、企業債、外匯商品期貨、信托、保險等產品的綜合交易平臺,實現產品的多元化銷售,滿足投資者對多樣化投資品種的需求。

　　其次,進行新產品的研究,盡快將研究成果轉變為實際可操作的業務。在各家券商產品研究的名單上,包括了私募的債券市場基金、QFII、CDR、企業管理層收購、企業職工年金、客戶資金管理等多個方面。

　　此外,實現客戶資源的多元化。不少券商計劃在今年大規模整合客戶資源的同時,加大發掘低風險、固定收益偏好的客戶群體,搭建綜合營銷平臺,建立和培育自己的核心客戶群。

　　外引內聯建平臺

　　產品的創新和銷售離不開一個開放式的平臺。由于在分業經營的管理體制下,券商業務受到多種制度的約束,加強與其他金融機構合作便顯得尤為重要,一方面可以使券商繞過體制的壁壘,拓展出更多的新業務,另一方面有利于降低同業競爭的風險和成本。

　　仔細分析近期推出的兩個服務新品,無論是招商證券與招商銀行共同推出的"招商受托理財計劃",還是西南證券構建的信托交易平臺,之所以能先于其他金融品種成功推出,除了滿足了特定市場群體的需求,最為重要的是得益于有效地運用了各自的優勢資源,這兩個金融新品均是在銀證合作與信證合作基礎上形成的。

　　因此,在今年發展的戰略中,最被各家券商強調的是"外引內聯",即在內部打破部門間資源割裂,加強業務聯動,在外則與各大金融機構建立戰略聯盟,實現客戶資源共享。

　　申銀萬國已經作出決定,在與十二家商業銀行建立起全面合作關系的基礎上,今年將積極落實和拓展銀證合作,特別在開發交叉產品、客戶資源共享、開展業務代理等領域,探索新的進展。與此同時,逐步摸索與保險、信托、期貨和金融租賃公司等金融機構開拓合作。

　　光大證券則表示,將加強與信托、保險公司的合作,做好人員的培訓和相關技術儲備,尋找有條件下的業務創新機會,增加盈利來源,提高收入來源的多樣化。此外,還將以新設立的國際業務部為支點,推進和落實與光大控股在境外上市業務方面的整合力度,嘗試開展港股交易和研究業務的雙向合作；擴大與光大銀行的合作范圍,發揮集團整體金融合力。

　　海通證券強調,要在內部形成投資銀行與營業部聯動、自營業務與代理業務的聯動,研究咨詢、客戶服務部門與分支機構的聯動,以及公司系統間的人才聯動。事實上,海通證券在今年已經嘗到了各部門聯動所帶來的好處。在迄今為止發行量最大的40億元民生銀行可轉債的發行過程中,正是由于海通證券消除了部門之間資源的割裂,使銷售能力獲得迅速提升,最終得以順利完成發行任務。

　　對券商而言,2003年的創新之路也許存在諸多不確定性,新盈利模式的確立也并非一朝一夕,券商的經營狀況在很大程度很可能有賴于市場行情的走勢。但是,究竟是安于現狀,還是積極進取?結果不言自明,而2003年也將成為券業在更高層次上競爭的起點。

　　(上海證券報 記者 秦宏)