德隆與湘火炬此次一起亮相,不僅使湘火炬并購整車企業行動的思路乃至更多細節得以披露,也讓人們有機會了解到,在資本運作層面上,德隆與旗下上市公司之間互相合作的嫻熟和默契程度

　　2003年1月4日下午,北京國貿西樓,德隆國際戰略投資有限公司董事局新的辦公所在地。

　　似乎只有從墻上掛著的一排新疆風情照上,才能看出這家企業的出身背景。現在的德隆絕對不再是地方企業,通過十幾年的發展,德隆已經可以名正言順地在名稱里加上"國際"二字。

　　以資本運作和產業整合著稱的德隆,幾乎每一次動作都會令人關注。最近,德隆又以其旗下"三駕馬車"之一的湘火炬的一連串購并汽車企業行動,成為市場焦點。所以,當記者見到德隆國際總裁助理張彪,湘火炬董事長聶新勇的時候,忍不住有驚喜的感覺----在此之前,不僅德隆對湘火炬最近的一系列并購行動沒有公開表過態,聶新勇也從未跟媒體有過正面接觸。

　　德隆與湘火炬此次一起亮相,不僅使湘火炬并購行動的思路乃至更多細節得以披露,也讓記者有機會了解到,在資本運作層面上,德隆與旗下上市公司之間是如何嫻熟而默契地互相合作的。

　　湘火炬打響整車戰役

　　從2002年7月份開始,湘火炬接連發布公告,投入巨資進軍汽車整車領域。

　　2002年7月3日,湘火炬宣布出資3600萬元與東風汽車合資成立東風越野車公司,占注冊資本的60%。

　　2002年9月7日,經臨時股東大會通過,湘火炬與陜西汽車集團合資成立陜西重型汽車有限公司,注冊資本4.9億元人民幣。湘火炬以現金出資2.5億元,占注冊資本的51%。

　　2002年12月24日,湘火炬公告稱,已與重慶重汽集團及德隆國際簽訂合同,合資組建重慶紅巖汽車有限責任公司,合資公司注冊資金為5億元人民幣,湘火炬以現金方式出資2.55億元,占合資公司注冊資本的51%,德隆國際出資2000萬元,占4%。

　　媒體將這一系列的動作解讀為"德隆打造重型汽車帝國",因為陜汽和重汽是國內重型汽車3家主要生產廠商中的兩家,聯想到德隆一貫推崇的"產業整合"戰略,很容易得出德隆意圖借湘火炬把持重型汽車市場的結論。

　　"其實我們沒有什么‘打造帝國’的野心,"張彪對此予以否認,"進入重型汽車領域只是機會自然而然地促成的。對于今后的規劃和目標,還有許多說不準的因素。何況,其它競爭對手,像一汽、二汽、上汽都在投重型車項目,他們實力強大,是汽車業里的航空母艦,和它們比起來,德隆只是個小企業。"

　　聶新勇的口吻同樣平和:"湘火炬進入整車領域只是為了尋求更大的發展空間。湘火炬原先的主業是汽車零配件,但是中國的幾大汽車巨頭都有自己的配件體系,湘火炬很難打得進去,發展空間受到了限制。我們認為,整車市場的市場容量更大,更適合公司今后發展。"

　　不能不說湘火炬找到了一個不錯的方向。1998年之后,中國重型汽車市場出現了迅猛增長,去年的總體增長速度達到了90%。雖然有專家分析說,重型汽車最近幾年的火爆,很大程度上是靠一大批國債基建項目的上馬所拉動,不可能長時間維持如此高速增長。但聶新勇認為,從長期來看,重型汽車市場會保持平穩增長。他估計,中國的重型汽車總體市場容量應該在30萬輛左右,按照每輛20萬元的價格計算,這就是一個600億元的大市場,而目前重型汽車的保有量是25萬輛,還有增長空間。

　　"作為湘火炬的第一大股東,德隆對湘火炬的行動全方位地支持。"張彪表示,"我們公司名字中的‘戰略’兩個字的意思就是成長和回報,湘火炬過去幾年已經有了很大的成長,回報跟成長是連在一起的。我們相信,通過最近這些舉措,湘火炬今后還會有更大的成長。"

　　收購成功有點靠"天意"

　　其實,湘火炬進軍整車市場的愿望由來已久,在近幾年的年報中,湘火炬多次提及要"在適當時機介入整車制造行業"。不過,在具體的項目選擇上,湘火炬大費思量。

　　"德隆利用在行業研究上的優勢,對整車市場考察了很久,"張彪說,"在綜合了國內外市場和自身情況之后,最后決定以重型車作為發展方向。"

　　"之所以選中陜汽和重汽,是因為它們有比較大的產量,湘火炬需要一個能夠量產的項目。"聶新勇說。資料顯示,去年這兩家企業年產量加起來在18000輛左右,尤其是在15噸以上的重型車市場上,陜汽和重汽的優勢比較明顯,因此盈利情況也都相當不錯,可以為湘火炬今后的業績提供強大支撐。

　　"與陜汽和重汽都談了一年多,"談到并購過程時聶新勇說,"和以往一樣,談判過程很曲折。每一次都是這樣,我們現在都覺得,如果不出點什么變化,反而不正常。"他感嘆,最后的成功甚至有"天意"的成分。"湘火炬看中這兩家汽車企業,其它公司也同樣瞄準它們。其中一家上市公司,本來已跟其中的一家汽車企業把協議都簽了,誰知道它第二天就由于原來的一些事情,被有關部門處罰了,這樣才成全了我們。"

　　令人略感奇怪的是,湘火炬收購兩家企業的價格相差無幾,都是2.5億元左右,對此,聶新勇介紹說,兩家企業的財務情況基本相似,因此,定價的接近只是一種巧合。

　　收購這兩家企業,湘火炬一共付出了5個多億的現金,而它最近的一次證券市場融資,是在兩年前的一次配股。因此,有人提出疑問:湘火炬的收購資金從何而來?是不是德隆在背后提供了"槍支彈藥"?

　　對于這種猜測,張彪一口否認:"德隆只是在前期市場調研和戰略規劃上給了湘火炬一些支持,在收購重汽時,德隆作為共同收購方出資2000萬元。除此之外,德隆沒有給湘火炬提供任何資金。"

　　聶新勇告訴記者,湘火炬的收購資金主要是兩部分,一部分是動用了上次配股的剩余資金,另一部分全部來自自籌資金。"企業這兩年的利潤比較好,除了分紅之外,還有一塊結余,其它不足部分則通過銀行貸款來解決。"

　　對于收購之后的打算,聶新勇透露,湘火炬準備繼續投入資金,對這兩家企業進行技術改造,并以此鞏固其在重型車市場的地位。不過,他指出,汽車行業不可能是一家企業能夠通吃的,最后的結果很可能是形成幾家大企業寡頭競爭的局面。

　　分析人士指出,湘火炬之所以要在兩家合資企業中都占有51%的股份,一個主要的考慮是,有了絕對控股權,這兩家子公司的利潤就可以被"并表"到湘火炬中來,對于提升湘火炬的盈利能力將起到非常積極的作用。有了業績的支撐,湘火炬的融資能力就可以進一步增強,從而在汽車這個資金密集型產業中掌握更多的機會。

　　德隆:并購策略輸出者?

　　或許是由于德隆的名氣太過響亮,因此,每當其旗下上市公司有所舉動時,市場都會將背后的動因歸結到德隆頭上來。湘火炬的這次并購行動也概莫能外,市場更為關心的是,德隆在其中到底扮演了什么角色?

　　不妨先回頭看一看德隆給湘火炬帶來了怎樣的變化。幾年之前,湘火炬還只是一家生產火花塞等寥寥幾樣"小東西"的內陸工廠。1996年,全公司僅實現利潤總額201萬元、凈利潤164.5萬元,每股稅后利潤只有1分7厘。

　　1997年,德隆成為了湘火炬的第一大股東。德隆入主伊始,即提出發展"大汽配"的戰略。在鞏固、提高既有產品的同時,根據市場收購企業,借助收購調整產品結構。1999年收購MAT,湘火炬由此一舉獲得世界一流的剎車系統生產能力及美國汽車零部件進口市場15%的份額；一年之后收購上海和達,湘火炬又擁有了和達的一批人才和他們與國際水平接軌的技術；1999年上海和達的銷售收入不過2000多萬元,2000年已實現5000多萬。

　　如今,湘火炬不僅已是占據30%至40%國內市場份額的中國最大火花塞生產商,而且成為一家以投資控股汽車零部件及機電類工業企業為主的國際化公司,其剎車部件、絲網等產品90%以上銷往北美,出口居全國第一。有了這樣的根基,湘火炬敢于向整車行業大舉進軍也就不足為怪了。

　　"德隆就像是一個并購和整合戰略的輸出者,通過強有力的調查和研發力量,為旗下的企業制定發展方略。當然,具體的實施還得靠企業自己來做。"張彪一語揭開了德隆與湘火炬之間的奧秘。

　　聶新勇也承認,德隆給湘火炬帶來的最大變化是在企業運作理念上。"德隆有一套獨特的企業運作方法,同時他們還不惜成本,不斷學習最先進的管理理念,并且把這些理念和方法推廣到下面的公司去。"

　　據悉,德隆國際總部的100多位員工,幾乎全部是研發人員,德隆每年還要花費重金聘請世界各大著名咨詢公司專家來給他們上課。"德隆所有的人每時每刻都在學習,可以毫不夸張地說,世界上各種最前沿的企業管理方法,我們不但能夠以最快的速度掌握,并且能夠以最快的速度應用于實際。"張彪不無驕傲地說,"比如,為了給新疆屯河上番茄醬項目,德隆聘請麥肯錫在幾十個國家和地區做了市場調研,光調研費用就高達上千萬元；湘火炬的歷次并購也同樣如此,事先德隆都會花大量的成本在調研上面,這樣才能使并購達到預期的目的。這也是德隆能夠在各種并購行動中保持非常高的成功率的關鍵。"

　　德隆總裁唐萬新曾經說過,德隆的目標是做行業,做行業就是做市場。因此,德隆在市場調研和企業運作上不遺余力就顯得順理成章。唐還透露,為了保證德隆產業整合計劃的資金,他計劃在每個行業中收購3個左右的上市公司作為融資工具。這樣看來,利用上市公司打通融資渠道,然后利用雄厚的資金實力對目標行業實行整合,最終達到做大做強的目的,這就是德隆的資本運作思路。

　　德隆資產之謎

　　外界對于德隆的資產規模一直有著各種各樣的說法和推測。

　　據新疆自治區工商局統計,德隆國際旗下的新疆德隆以超過100億的資產位居新疆民企的頭把交椅。

　　還有人認為,德隆在股市里的身家就超過了150億元；

　　《福布斯》2002年中國內地富豪排行榜這樣介紹:新疆德隆去年控制的總銷售收入達6億美元2000年3.6億美元,納稅5000萬美元。

　　名聲在外的德隆國際到底有多少資產?當記者就這個問題向德隆人士發問時,得到的回答是,他們自己也說不清楚。

　　"你問的這個問題很多人都問過,"德隆國際董事局高級經理劉曉雨說,"不過現在連國家統計局也沒有給出一個準確的數據來。因為德隆的企業結構比較復雜,有控股公司、有參股公司,還有獨資的,目前還沒有一套科學的統計口徑加以完整的計算。"

　　她舉例說,2000年,國家統計局按照營業收入排名,新疆德隆排名265位,在農業行業里排第5位,新疆屯河集團排名第688位,第2001年國家統計局按照營業收入把新疆德隆排在了中國最大企業的第220位,湘火炬排名第452位,德隆分別是它們的第一大股東。

　　像上述的資產尚且無法明晰計算,更不要說其它產業資產了。"例如,德隆在湘火炬里的資產是多少?"湘火炬董事長聶新勇反問記者,"有人按照湘火炬的流通股價乘以德隆的股權比例算出了一個數字,但是德隆持有的是法人股,不能在市場上流通；如果按照湘火炬的凈資產乘以股權比例,湘火炬的實際資產規模又無法體現；如果按照湘火炬的利潤計算,德隆在湘火炬的股權又沒有達到51%,不能并表。"所以,一言以蔽之,"說不清楚"。

　　得不到解答,記者又換了一個問法:"德隆在資本運作中能夠控制的資金有多少?"

　　"還是說不清楚。"一個皮球又踢了回來,"舉個例子,德隆想通過控股的上市公司實行一次收購,雖然德隆的戰略思路可以影響上市公司,但是,資金卻是由上市公司出的,德隆可能不需要出一分錢。"

　　還是不甘心,記者又換了個問題:"如果德隆面臨一個投資機會,資金門檻要達到多大規模才能對德隆形成障礙?"

　　"你這個問題也不成立,"劉曉雨表示,"一個項目投資額就算再大,只要今后的市場空間更大,就會有人來投,自己的資金不夠可以尋找戰略合伙人也可以融資籌措,但能夠融到資也不代表這個錢就是德隆自己的。"

　　最后還是德隆國際總裁助理張彪在這個問題上作出了一個稍顯清楚的答復:"假設現在通用汽車要出讓,德隆能不能干?恐怕干不了,上千億美金,德隆也沒有這個能力,但是項目太小,比如幾千萬,恐怕也不在德隆的視野之內。兩頭去掉,德隆比較有興趣的項目應該在幾個億到幾十個億之間。"

　　(《上海證券報資本周刊》記者葉展)