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專家認為，“民營化重組”后的“新科龍”在精簡結構和辦事程序、壓縮成本等方面狠下猛藥，是實現半年扭虧的關鍵
記者 李俊 發自北京
解決國有股一股獨大的問題，通過民營化重組可能是最為有效的途徑。上市公司絕大
多數都處于一般競爭性行業，不需要留在政府手里。通過吸收民營經營主體進行股權結構轉變，通過股權結構的轉變增強治理結構是非常好的途徑。
針對ST科龍(000921)今年前三季度實現盈利1.32億元，并在短期迅速扭轉連續兩年巨虧的情況，日前國務院發展研究中心、中國社科院的5位專家對其自去年底重組以來的效果進行了實地調研。專家組認為，ST科龍經過“民營化重組”和“戰略性整頓”已取得階段性成果。
10月29日，來自國務院發展研究中心、國家經貿委、財政部、體改辦、中國社科院、中國人民大學的專家云集國研中心，對科龍的重組模式進行了研討。
專家認為，“民營化重組”后的“新科龍”在精簡結構和辦事程序、壓縮成本等方面狠下猛藥，是實現半年扭虧的關鍵。
國企改革艱難跋涉
國務院發展研究中心副主任魯志強指出，科龍涉及到的問題是一個普遍的問題。回顧20多年來走過的道路，第一個感覺就是國企改革的難度遠遠超出80年代初期對此的想像。當時大家都沒有估計到舊體制慣性會有這么大，沒有估計到國企改革要付出這么大的成本，包括下崗職工等社會成本及大的利益調整等等。
對科龍而言，調整跟政府的關系、調整自己內部的關系、調整下屬企業的關系，協調成本非常之大。國企改革難就難在，它需要大環境、大系統的配合，不可能自己超前。所以到現在為止，我們的國企還有很多問題，還遠遠不能說是改革已經成功。
科龍的重組非常有代表性。它在80年代曾經是一個很具成長性的企業，也實現了股份制改造，上了市。這是現在很多國企夢寐以求的一條路。但是上市以后，它的根本問題并沒有解決，反而走上了一條越來越困難的道路。后來經過改制，也叫民營化重組，通過引進以顧雛軍為代表的企業家，科龍再一次走向了振興。科龍第二次振興過程反映了一個問題，即國企改革的重點和著力點應放在什么位置。
民營化重組
曾在科龍進行為期一周調研的國務院發展研究中心企業所副所長張文魁說，科龍這半年多的變化可以概括成民營化重組和戰略性整頓。
經過篩選，廣東順德市政府將其國有股權賣給格林柯爾，實現了民營化重組。從已經發表的半年報來看，科龍中期業績實現1.12億元的盈利。對此有很多證券分析師和新聞媒體提出質疑，科龍請了德勤會計事務所進行審計，德勤除對撥備、廣告費的提留是否充足等提出了一些保留意見外，并沒有提出實質性的否定意見。
經過民營化重組的科龍，首先是所有權到位了，其次是實現了政企分開，這對于解決老科龍大企業病、裙帶經濟、盲目多元化和公司治理缺陷，以及堵住科龍的“跑冒滴漏”是非常有用的。
所有權到位對科龍的影響是關鍵性的。科龍重組后，有20％的股權掌握在真正的所有者手里，真正的所有者對這個公司不能不嚴格監督。如果公司搞垮了，不僅20％的股權要損失，甚至他個人的聲譽、作為企業家的資產都要損失。
中國社會科學院研究員、博士生導師唐宗?認為，科龍之所以取得階段性成功，所有者到位是一個最核心的問題。現在很多上市公司為什么老出問題，就是因為所有者不到位。
壓縮成本
新科龍管理層進來以后，對企業內外部情況作出判斷后得出結論：老科龍巨虧與成本過高有很大的關系，只要能夠成功壓縮成本，就有望在短期內實現扭虧為盈。這是當時顧雛軍在老科龍虧損15億元的情況下還敢進來的重要原因。他們對企業有比較清晰的判斷：三四十億元現金流量在這兒擺著，產品、技術還可以，只要能壓縮10％的成本就多了三四億元的利潤。后來的事實也證明了這一點。
通過招標制度，“新科龍”大宗材料采購價格比去年同期下降了15％，冰箱公司主要零配件采購價格下降了14％左右，上半年原材料采購價格同比下降了6000多萬元。另外，“新科龍”在2002年上半年對營銷體系內北京、河南、黑龍江等地分公司經理進行了審計，共查出違規資金2.6億元。目前，ST科龍上半年空調產品的單臺成本比去年同期降低25％，冰箱產品的單臺成本比去年同期降低14％。
由于成本的降低，ST科龍第二季度和上半年有巨額的盈利，第三季度盈利2000萬元。公司根據證監會的要求作了盈利的預告，預計今年盈利已成定局。
引發新思考
中國政法大學破產法與企業重組研究中心主任李曙光認為，科龍目前存在的最大問題是債務問題。2001年科龍虧損15億元，新科龍債務究竟是多少仍難判斷。對一個企業而言，從法律上講，真正的危險是到期負債。老科龍可能還存在一些隱患或定時炸彈，這個隱患可能涉及到會計問題、關聯交易問題、擔保等問題，一旦爆發，有可能危及企業生存。
中國社科院工業經濟研究所曹建海研究員指出，科龍重組階段性成功對中國上市公司具有借鑒意義。首先是老科龍主營業務有比較良好的市場基礎，不是一個爛攤子，這也是顧雛軍為什么能夠重組科龍、敢于買科龍的原因，科龍冰箱、空調這些產品雖然市場占有率這幾年在下滑，但是至少還算二線品牌；其次，科龍重組的出發點不是買殼融資，格林柯爾是做制冷劑，產業鏈條比較小，他們的產業鏈往下游延伸，以科龍作為比較好的平臺做實驗；再次，新科龍入主者有良好的技術背景，充分了解國內制冷行業與國際制冷行業的差距和發展潛力，仔細分析老科龍癥結，所以能夠形成比較明確的戰略性的決斷，并推行戰略性整頓。
國家經貿委研究中心副主任彭建國認為，民營化重組是我國上市公司重要選擇。但僅僅有民營化重組是不夠的，還必須針對企業存在的問題，確定清晰的戰略思路，扎扎實實制定解決問題的戰略方案，要進行“戰略性整頓”。重組的動機不應該是資本運作和報表游戲，而真正應該是實業發展，這是很多上市公司應該借鑒的東西。
國務院發展研究中心市場經濟研究所所長張軍擴表示，從科龍的經驗來看，上市公司國有股“一股獨大”的問題如果不解決的話，治理結構是不可能完善的，而且從長期來看確實會出問題。
解決國有股“一股獨大”的問題，通過民營化重組可能是最為有效的途徑。上市公司絕大多數都處于一般競爭性行業，不需要留在政府手里。通過吸收民營經營主體進行股權結構轉變，通過股權結構的轉變增強治理結構是非常好的途徑。
這種產權結構的轉變其實只是提供了發生實質性轉變的前提條件，是一個必要條件，并不是充分條件，更充分的條件就是要有實質性的變化。從科龍的重組案例看，地方政府領導比較有遠見，他們找到的是有能力、真正想搞實業的所有者。
但在目前的市場機制下，并不能保證重組成功或者說防止假重組，眼下需要進一步研究的問題是，如何從制度建設、市場體系的整頓方面，保證真重組，防止假重組。
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