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科龍重組與發展模式引起各界關注 國務院發展研究中心等部門專家指出
記者王南尚志新10月29日北京報道“科龍重組與發展模式高層研討會”今天在北京召開。國務院發展研究中心等部門專家指出，民營化重組是改善上市公司質量的重要途徑。
科龍在其上市后的第二年即出現虧損，2001年的虧損更是達到15億之巨，并帶上了ST
帽子。2002年初，顧雛軍先生的格林柯爾受讓了科龍20.6%的股份，成為第一大股東。經過半年多重組整頓，于2002年8月公報稱已實現盈利1.12億。
國務院發展研究中心市場經濟研究所、國家信息產業部經濟運行司聯合公布了“2002年中國空調器經銷商研究報告”，通過對22個省市103家有代表性的空調經銷商的調查顯示，科龍空調器的市場占有率以9.1%排在第三位，位列格力12.1%與美的11.9%之后，同比增長2.3個百分點，增長率位列第一，其產品質量和產品技術創新分別受到23.4%和34.2%的經銷商的認同，均位列第一。
國務院發展研究中心企業研究所的調研報告認為，科龍的“民營化重組”取得了階段性成功。
“科龍涉及的問題非常普遍，”國務院發展中心副主任魯志強指出：“它在八十年代曾經是一個成長性非常好的企業，而且也實現了股份制改造，也上了市。但是上市以后，它的根本問題并沒有解決，反而走上了一條越來越困難的道路。當地政府部門也做過各種嘗試，但都不成功。這說明，如果不引進外力，沒有制度上和機制上大的突破，要想在現行體制框框里起飛，是非常難的。科龍經過民營化重組，引進了以顧雛軍為代表的企業家，再一次走向振興，這條路非常有代表性。”
魯志強指出：“國企改革的難度遠遠超出80年代初期的想象。要把國企改好，必須付出成本，包括下崗職工的安置，包括大的利益調整等等，這需要整個大環境、大系統的配合。”
國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁等專家到科龍調研后指出，新科龍取得階段性成功的原因在于：
老科龍的主營業務有著良好的市場基礎。老科龍盡管由盛而衰，但并沒有衰敗到只剩下一個空殼。產品質量仍然比較過硬，品牌在消費者當中有相當的知名度、美譽度和忠誠度。老科龍的主要問題不是產品問題而是體制弊端阻礙了其發展。這是新科龍成功的基礎。
科龍重組的出發點不是買殼融資，重組后主要心思放在改善企業經營管理和技術研發等提高企業素質的工作上，而不是在資本財務游戲和資本運作上。許多重組失敗的根源其實在重組意圖確立的那一刻就種下了。科龍的入主者本是制冷技術專家，有心將產業向下游延伸，進入家用制冷設備制造業，這使得科龍的主業得以維持并壯大。
新科龍的入主者具有良好的技術背景，充分了解國內制冷行業的國際差距和發展潛力，仔細分析了老科龍的癥結，能夠形成戰略性判斷和決斷并推行“戰略性整頓”。
所有權到位和政企分開是科龍重組成功的關鍵因素。不可否認，新科龍非常有針對性地堵住了老科龍長期存在的“跑、冒、滴、漏”，改變了老科龍的“篩孔”企業的狀況，是新科龍在短期內扭虧為盈的主要法寶。在這個法寶的背后，實際上是“民營化重組”之后的所有權到位和政企分開在起作用，沒有這樣一個體制基礎，醫治大企業病、整合“山頭”、擯棄“裙帶主義”、消除盲目多元化的沖動、制止政府占用企業資金都是不可能的。
鑒于我國證券市場1000余家上市公司基本上是“換湯不換藥”，經營機制并沒有真正轉換，“一年盈，二年虧，三年之后ST”非常流行，專家們認為，科龍的經驗表明，“民營化重組”和“戰略性整頓”是一條有效途徑。
“民營化重組應該是下一個階段國有企業改革的重要途徑。”國務院發展研究中心宏觀部副部長、中國經濟時報常務副總編輯余斌指出：“格林柯爾對原來國有企業所進行的一系列戰略性重組，包括重塑品牌戰略，技術領先戰略以及國際化戰略等等，為民營企業重組國有企業提供了成功的范例。”
科龍董事長顧雛軍在研討會上說，科龍今年盈利已成定局。但他并不以此為滿足，他更多看到的是未來的困難：“國內這一部分關鍵在于空調雙效王。它應該是區別于現代空調和變頻空調的新一代空調，這個空調優勢比變頻空調大得多，能不能成為變頻空調那樣的亮點，形成一年上百萬臺甚至幾百萬臺的銷量？”
“第二個難題，科龍冰箱能不能最終站在西門子之上？技術上的優勢能不能夠讓消費者愿意掏西門子冰箱的錢買科龍牌的冰箱，這是一個非常艱巨的任務。”顧雛軍說：“這個任務能不能完成，我也不敢吹牛，要拭目以待。”
研討會由中國經濟時報社社長喬仁毅主持。國家經貿委、國家計委、國務院體改辦、財政部、社科院等單位的數十位專家參加了研討，發言提要本報將在10月31日刊登，敬請留意。
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