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借助資本市場這只充滿魔力的大手，對拉得太長的產業鏈條進行整合——這是橫店集團在資本市場上頻頻出手的最大動機。因此，雖然橫店集團間接控股太原剛玉表現低調，但其對太原剛玉進行資產重組幾乎是毫無疑問的
本報記者 周春明／文
橫店集團再次引起關注。
上周，徐文榮和徐永安這對父子掌門人，聯手上演了一出資本運作精彩大戲——由徐文榮掌舵的橫店集團和由徐永安掌舵的橫店集團控股有限公司，分別收購了太原剛玉(000795)母公司——太原雙塔剛玉(集團)有限公司30%和70%的股權，從而間接控股了繼青島東方(000739)之后的又一家上市公司。
借助資本市場這只充滿魔力的大手，對拉得太長的產業鏈條進行整合——這是橫店集團在資本市場上頻頻出手的最大動機。
橫店癥候
橫店集團頭上籠罩著無數的光環——中國第一家經國家經貿委審批組建的鄉鎮企業集團，中國3家特大型鄉鎮企業之一，2001年在全國鄉鎮企業“最大經營規模”、“最高利稅總額”、“最大出口創匯”1000家排序中，橫店集團分別名列第3、第2、第4名。
在光環籠罩下，很少有人能夠看出隱藏在橫店集團背后的問題：產業鏈條拉得太長。橫店集團創業26年來，形成了一個長長的產業鏈，從磁性材料到醫藥化工，再到汽車、照明電子、工程塑料、建筑建材、輕紡針織，以及影視文化、旅游業、商貿業、信息產業、金融產業、教育、衛生、體育、高科農業等，大大小小接近20個產業。
水能載舟，亦能覆舟。創造橫店輝煌的近20個產業，如果不善加經營，也極有可能將成為毀滅橫店集團的致命因素。對于這一點，學術界的理論是這樣的，由于產業類型和管理層次增多，決策層和執行層之間產生信息阻隔或者傳遞速度衰減的機率將大大增加，從而可能導致在某一些產業上出現管理失誤，形成嚴重虧損及巨額債務，最終影響到整個集團的運營——中國資本市場著名的“恒棱事件”的主角恒通集團，衰敗到今天的地步，病因就在于此。
一個真正的經營管理大師，總是能夠在問題還沒有出現的時候發現問題，并找出解決問題的辦法。
由一個鄉鎮小廠發展成為年產值70多億元的大型企業集團，徐文榮當屬經營管理大師，對橫店的問題，相信他也認識得很清楚，不過在解決問題方面，將面臨著抉擇。
學術界對產業鏈條過長的問題設計了兩種解決辦法，將其斬斷或是將其進行整合。
看起來，橫店集團舍不得把這些成就橫店集團輝煌的產業斬斷。
幾乎在每一個行業，橫店集團都成就了輝煌的大業。
在磁性產業方面，橫店出品的高檔系列永磁鐵氧體磁鋼的生產量居世界第一，80%以上出口。目前橫店已成為全國規模最大的磁性材料生產、出口基地，被外商稱為“中國磁都”。
醫藥化工方面，橫店集團形成了包括研究、開發、生產原料藥、制劑、醫藥中間體及農獸藥和相關化工產品一條龍的生產體系。目前，橫店集團的醫藥化工在浙江省同行業中居第一位，國家經貿委和國家醫管局已決定把橫店作為浙東南國家原料藥和醫藥中間體生產出口基地之一。
在汽車方面，1999年橫店集團整體收購了浙江神馬汽車有限公司，2000年又收購兼并了寧波汽車廠，并與香港、馬來西亞等地廠商合資成立了多家汽車廠和汽車配套廠。
影視文化產業方面，橫店集團自1996年涉足影視產業以來，現已建成了10多個影視拍攝基地和1座國內規模最大的攝影棚，橫店影視城已成為亞洲規模最大的影視拍攝基地，被美國《好萊塢報道》雜志稱為“中國的好萊塢”。
金融產業、教育業、衛生業、體育業、農業……，無一不凝聚了創辦人徐文榮的心血和感情。
對產業鏈條進行整合，成了徐文榮比較心儀的一種方式，而資本市場是整合產業鏈條的最佳工具。
產業整合
橫店集團在資本市場上被關注是從“PT吉輕工事件”開始的。在2001年PT吉輕工火燒眉毛的時候，與橫店集團有一定瓜葛的深圳東陽光實業發展有限公司出面收拾殘局，盡管此次重組行為最終以東陽光退出收場，但資本市場卻從此記住了一個名字——橫店集團。
橫店集團的正式表演從青島東方開始。
2001年8月，橫店系正式入主青島東方，而其目的，就是為了整合旗下的醫藥化工產業——這是橫店集團若干產業中一個主要產業。2001年12月28日，橫店系對青島東方實施資產置換，置出傳統的商業資產，置入橫店控股擁有的康裕制藥95%股權、得邦化學90%股權、抗生素中間體生產線的經營性資產等醫藥化工資產，涉及金額2.3億元左右。是次重組可謂是脫胎換骨式的重組，青島東方由一個商業類上市公司變成了醫藥科技類上市公司，公司2001年底的總資產和凈資產也分別增至5.87億元和2.47億元。
而橫店集團此次間接控制太原剛玉，外界目前尚不知其重組方案，不過以橫店集團整合旗下龐大產業鏈的目的，對太原剛玉進行資產重組幾乎是毫無疑問的。
事實上，以太原剛玉目前的狀況，也急需要重大資產重組來改善日益下滑的業績——這可能也正是太原市國資局脫手的原因之一。
太原剛玉主營業務是棕剛玉系列產品、特種耐火材料、釹鐵硼的生產銷售等，雖然近幾年主營業務收入比較平穩，但由于主導產品市場競爭加劇、價格下降，因此凈利潤連續下降。
從重組青島東方到控股太原剛玉，這表明橫店集團已經認準了通過上市公司來整合產業鏈的路子。
“橫店集團到2002年年底將擁有5家上市公司�！边@是徐文榮對外界表達的雄心。在5家上市公司的計劃中，由橫店集團旗下企業改制的橫店高科技產業股份有限公司也占了一個指標。
1998年，橫店集團以磁性材料生產企業為主的資產進行重組，發起組建了橫店高科技產業股份有限公司，積極醞釀上市，券商輔導工作先后由國泰君安和海通證券進行，目前輔導工作已經結束，正在等待上市中。
也許到年底，徐文榮擁有5家上市公司的目標最終并不能夠實現，但對于徐來說，通過在資本市場上的運作獲取經驗，以此堅定自己整合旗下產業的信心是最重要的。
制度整合
分析人士指出，事實上，橫店集團在資本市場上的運作，除了產業整合之外，還有另外一個更深層次的意義，即對企業的管理制度進行改革和整合
其實在18年前，徐文榮就明白制度改革對一個企業的重要性。橫店集團從1975年的橫店絲廠起步，屬于鄉鎮企業。1984年，橫店集團進行了政企分開的改革，這為橫店集團不受行政干預的自由發展奠定了基礎。
在中國，鄉鎮企業的產權問題是一大焦點——國有？集體？私有？誰也說不清。對于這個問題，徐文榮進行了橫店社團經濟的探索，橫店社團指的是作為橫店集團核心企業的橫店集團公司和其獨資的所屬緊密型骨干企業，在這個范圍內的資產為集團公司全體員工共同所有�！八枪餐加卸皇莻�人私自占有。由此可見，社團所有制經濟屬公有制經濟的性質，是公有制的一種新的表現形式�！毙煳臉s說。
拋開了所有制這個大多數鄉鎮企業在發展中經常遇到的絆腳石之后，橫店集團開始飛速發展，至今擁有全資企業206家，關聯企業1000多家，年產值達70多億元。
對一個龐大的企業集團來說，如何科學、有效地對下屬企業進行管理，這是關系到能否保持企業可持續發展的關鍵問題。
橫店集團在1999年成立了橫店集團控股有限公司，來經營管理集團內的主要下屬公司，當徐文榮的長子徐永安被任命為橫店集團控股有限公司總裁時，外界評價徐文榮不愿意放棄家族式的管理模式。
但從橫店集團以資本市場來整合集團產業的做法，可以看出徐文榮的愿望是把公司變成一個公眾公司，賦予其現代企業管理制度。
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