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去年9月，當時任香港創(chuàng)維集團中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的楊東文拋出他的“第三營銷模式”的理論時，許多業(yè)內人士都不置可否。他們認為，奉行中庸之道，尋求一種理想模式，按中國人的思維方式來講是很自然的；何況，論證了實行這么一種模式的必要性，怎么去實現(xiàn)它，才是見學問的事情。如今，快一年的時間過去了，楊東文的“第三營銷模式”變現(xiàn)得怎么樣了呢？日前，在廣州召開的一次營銷論壇上，楊東文再次侃侃而談他的營銷理論與實踐，與會的專家學者深為他的務實精神所打動。來自中山大學的一位老教授連聲稱道，“思
路很清晰，有豐富的實踐經(jīng)驗，確實很了不起。”
彩電業(yè)營銷模式的方向
楊東文就任創(chuàng)維的營銷總經(jīng)理正值中國彩電業(yè)面臨成熟衰退的非常時期。在這個時期，彩電行業(yè)的生產量已經(jīng)達到4500萬臺以上，但市場的有效需求量只有3000萬臺，卻仍然有近80家企業(yè)包括外資品牌生產彩電，產品生產過剩的情況表現(xiàn)得非常突出。其次，彩電行業(yè)已經(jīng)進入微利時代，行業(yè)平均利潤率據(jù)估算低于5%，制造企業(yè)生存艱難，一招不慎，滿盤皆輸。第三、市場差異大，中國市場東西南北的差異非常大，制造業(yè)如何提高生產的統(tǒng)一性和規(guī)模，是一個很大的難題。第四，當前同質化時代，產品很難做到獨一無二，營銷理念、管理方法以及人才的招聘形式和辦法等傳播得很快，而要在核心技術、企業(yè)文化等方面形成獨特的優(yōu)勢，沒有一二十年乃至更長時間是不行的。第五，在我國經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌的過程中，企業(yè)碰到許多困惑，如站在地方保護主義和小團體利益基礎上的工商檢查、稅務檢查、技術監(jiān)督、惡意媒介炒作等，企業(yè)面臨的公關危機不斷，有時一個危機事件就能打敗一個企業(yè)。
在如此嚴重的生存環(huán)境下，企業(yè)靠什么生存下去呢？楊東文認為，企業(yè)要生存主要靠三種方式，一種是靠資源與技術，象波音、微軟、SONY、INTEL等各自擁有技術優(yōu)勢，就能做到產品打天下；第二種方式是靠品牌，許多百年企業(yè)，如麥當勞、COCACOLA，并不擁有很深的技術，卻能夠吸引數(shù)以億計的消費者，主要是其品牌的拉力非常強；第三種方式是靠市場網(wǎng)絡，如聯(lián)想，在技術上并不占優(yōu)，但是擁有龐大的市場網(wǎng)絡和優(yōu)秀的渠道管理，所以成了中國的PC第一品牌；又如TCL，早在98年就提出“速度沖擊規(guī)模”、“把網(wǎng)絡建在終端上”、“區(qū)域市場爭第一”等主張，經(jīng)過兩年多的調整，到今年下半年，網(wǎng)絡優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，成為了彩電市場的領頭羊。中國企業(yè)同國際企業(yè)競爭，在不具備技術、品牌等方面的優(yōu)勢時，主要靠第三種方式即市場網(wǎng)絡來生存。楊認為，對于創(chuàng)維乃至類似企業(yè)來說，不管最終的發(fā)展方向是什么，生存之道首先在于選擇一個好的營銷模式，做好市場，建立一支戰(zhàn)無不勝的營銷隊伍。
那什么樣的模式才是理想的營銷模式呢？楊東文非常注重商業(yè)資本和產業(yè)資本在營銷網(wǎng)絡方面的比較。他發(fā)現(xiàn)，無論是鋪貨率、渠道還是網(wǎng)絡，商業(yè)資本在終端建設上的速度和能量越來越大。商業(yè)資本自建零售賣場的情況當前在全國風起云涌，如北京的國美、國通，上海的永樂，以及沃爾瑪、家樂福、麥德隆等國外連鎖企業(yè)都在行動；而產業(yè)資本也在自建網(wǎng)絡，據(jù)說海爾正在全國各地建立專賣店，長虹跟大商場合作建立專賣店，但不管怎么樣，有一個問題不能忽視，即制造業(yè)在建立終端賣場時始終不如商業(yè)資本。
首先，商業(yè)資本是多品牌經(jīng)營，其在終端的贏利顯然強過單一產品經(jīng)營的產業(yè)資本。其次，在所追求的目標方面，商業(yè)資本追求利潤，而產業(yè)資本注重的是分銷，其利潤體現(xiàn)在集團。再次，就終端建設來說，商業(yè)資本具有優(yōu)勢，尤其是國有商業(yè)資本，往往占據(jù)了人流量最大、地理位置最好的門店，而且對加盟店實行統(tǒng)一規(guī)范的管理，這是產業(yè)資本的終端所不能比擬的。另外，商業(yè)資本可大量利用商業(yè)信用，減少自身的資金占用，同時贏取銀行的資金支持，獲得銀行信用，而產業(yè)資本在資金流轉方面是沒有優(yōu)勢的，大量的鋪貨造成應收帳款，使資金流速緩慢。
據(jù)此，楊東文得出其“第三營銷模式”的一個重要結論，制造業(yè)應當適應社會化分工的趨勢，整合社會資源，利用商業(yè)資本的龐大營銷終端，同時不斷完善自身擁有的終端網(wǎng)絡，適當選擇一批有實力、高信譽的經(jīng)銷商，通過他們形成經(jīng)銷網(wǎng)絡。制造業(yè)營銷網(wǎng)絡的發(fā)展方向是專業(yè)化的、盈利能力強的、界于制造業(yè)于商業(yè)之間的營銷網(wǎng)絡。
服務營銷變現(xiàn)理想模式
楊東文始終認為，社會資源是豐富的，作為制造業(yè)的營銷部門，他們扮演的只是蜘蛛的角色，象蜘蛛一樣把廠家、經(jīng)銷商和消費者連接起來，形成營銷網(wǎng)絡。接下來的工作就是掌控終端和掌控渠道，即要把這個營銷網(wǎng)絡變成制造企業(yè)可控的網(wǎng)絡，提高鋪貨率，主推自己的產品，同時讓經(jīng)銷商贏利，讓他們成長起來，形成廠商雙贏的結果。為此，楊東文提出“服務營銷”的理念，指出，制造企業(yè)營銷部門的功能應是服務、全方位的服務。
服務營銷首先是對經(jīng)銷商的全方位服務。楊東文歸結出以下內容：
在產品方面，為經(jīng)銷商提供技術領先、品質優(yōu)秀、差異性顯著、盈利能力強、并能領導市場潮流的新產品；
在資訊方面，收集整理及時、準確的市場信息提供給經(jīng)銷商，同時，向他們傳播現(xiàn)代營銷理念和分銷技巧；
在終端管理方面，為經(jīng)銷商提供硬件和軟件兩方面的支援，幫助他們提高管理水平和銷售能力；
在市場拓展方面，幫助經(jīng)銷商進行市場分析和市場規(guī)劃、制定短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)同經(jīng)銷商進行下級渠道的建設，在店面裝修、人員培訓、經(jīng)營策略上給予支持，推動經(jīng)銷商的發(fā)展壯大；
在人員培訓方面，建立系統(tǒng)的培訓工程，為經(jīng)銷商及其促銷員提供經(jīng)常性、高水平的營銷理論和終端促銷技巧的培訓與督導；
在市場秩序方面，加大監(jiān)督審查力度，對違規(guī)行為嚴懲不怠，努力為經(jīng)銷商營造一個界定清晰、秩序井然的經(jīng)營環(huán)境，使經(jīng)銷商可以專心致致地做生意，而不被外來因素干擾；
在經(jīng)營理念方面，要正確認識商業(yè)經(jīng)營的性質，樹立幫助經(jīng)銷商贏取利潤的觀念，剔除視經(jīng)銷商為狡猾的錯誤想法和眼紅經(jīng)銷商賺錢的不正確心態(tài)，和他們建立榮辱與共、風雨同舟的利益共同體。
服務營銷也是對消費者的服務，這主要指通過完善的售后服務，讓消費者買得放心、踏實。創(chuàng)維在售后服務上提出了“顧客，您是總裁”的口號，也摸索出了一套行之有效的做法。
楊東文還把“服務營銷”拓展為營銷部門對制造部門的服務，包括提供詳盡準確的市場信息、建議產品方向、進行彈性生產、堅持市場導向，真正發(fā)揮火車頭的作用等。
通過全方位的服務營銷，楊東文認為，建成制造業(yè)理想的營銷模式將成為可能，這種理想模式具備以下六個特點：運營成本低、物流速度快、資源效率高、市場控制力強、客戶信用高、員工積極性高。
集權與分權搭建服務平臺
如果說，倡導服務營銷、充分利用社會資源、與經(jīng)銷商共建合作雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系是楊東文“第三營銷模式”理論性的部分的話，那么，在營銷操作上整合集權和分權的優(yōu)勢、形成科學的組織架構與流程則是“第三營銷模式”實務性的部分。
楊東文從組織形式、資源控制、對外政策、對內政策、貨源配置、人事管理、人才培訓、成本控制、資金控制以及售后服務等方面深入比較了集權模式和分權模式的做法，最后得出結論：集權模式和分權模式?jīng)]有好壞之分，只是它們各自有優(yōu)缺點，如集權模式最大的優(yōu)點是能保證資產安全，在銀行信用和商業(yè)信用都不發(fā)達的中國，這是很受用的一個優(yōu)點，另外，政策統(tǒng)一、資源集中、資金統(tǒng)一調配效率高、集中考核等都是集權模式的優(yōu)點，它的缺點是不能迅速反應市場、政策不靈活、貨源調配不合理、部門本位主義嚴重、不利于培養(yǎng)經(jīng)理人才、信息反饋慢、無法適應差異化的市場等等。分權模式的優(yōu)點是能迅速攻擊市場、政策靈活、資源能有效配置、經(jīng)理人才迅速成長、信息反饋快、創(chuàng)新能力強等，缺點是資產安全保證差、資源不集中、地方主義及山頭主義嚴重、資金效率差、考核公平性受到質疑等。
結合集權模式和分權模式的優(yōu)勢，走出一條中間模式，這種想法很理想化，但在實際操作中需要很強的方向性、高超的政策操作水平和管理藝術。對此，楊東文亮出了三招。
第一招是設立科學的組織架構，這分為網(wǎng)絡和總部兩個層次。營銷網(wǎng)絡追求扁平化、網(wǎng)絡化，減少中間層級，為此，創(chuàng)維營銷網(wǎng)絡的組織架構一般是：總部→分部→辦事處→二級聯(lián)絡處，但在一些大中城市如北京、上海、廣州、深圳，則實行總部→分公司的形式；總部設立業(yè)務主管板塊和職能服務板塊，前者包括行銷、市場、客戶服務，后者包括財務、人力資源、品牌、行政、法律等，一旦某個部門不能對網(wǎng)絡提供相應的服務，那么就要堅決予以調整。
第二招是設計合理的流程，這又包括三個方面。一是業(yè)務流程，包括要貨與發(fā)貨、收貨與出庫、開票與入帳、費用的撥付與報銷、人員的招聘與錄用、經(jīng)理的任命與輪崗等；二是政策流程，包括對內和對外政策，其中對外政策主要是如何調動客戶積極性的問題，合理的價格、有吸引力的返利和及時的補差都是有效的手段；對內政策主要是如何調動員工積極性的問題，科學的考核和評價是成功的關鍵；這其中都深含學問；三是信息流程，包括信息的采集與輸入以及分析與應用，這里邊分辨有效信息和虛假信息很重要。
第三招是制定有效的營銷方針。這里面涵蓋了終端建設、渠道建設、貨源管理、對外政策、對內政策、總部的角色及職能、區(qū)域市場策略、資源整合、人力資源建設以及企業(yè)文化與主張等方方面面的問題。
打一個比方，如果營銷隊伍把社會上經(jīng)銷商的終端連接成了創(chuàng)維的營銷網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡只是一個沒有生命力的骨架，而以集分權思想為指導的組織架構、流程設計和營銷方針則使這個骨架變得有血有肉了，而服務營銷的功能就如同流遍全身的血液為各組織和器官送去了養(yǎng)分和能量，使整個網(wǎng)絡(身體)生機勃勃、充滿活力。這就是楊東文“第三營銷模式”的思路，“服務營銷”使“第三營銷模式”具有了生命力。
許多人會問，“第三營銷模式”到底有什么效果呢？讓我們來看一組數(shù)字：2000年10月至2001年3月，即楊東文就任創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理開始推行“第三營銷模式”，創(chuàng)維彩電累計實現(xiàn)銷售額30億元，是2000年上半年銷售額的兩倍以上，而費用與上半年持平；2001年3月至6月，創(chuàng)維彩電累計銷售近十個億，比去年同期增長30%以上，這些成績都是在彩電企業(yè)業(yè)績普遍下滑的情況下取得的。當然，我們還不能說“第三營銷模式”已經(jīng)成功了，它還有待繼續(xù)經(jīng)受時間的考驗，而楊東文也還在實踐中不斷驗證和完善他的理論，這對中國營銷界來說是一件幸事。
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