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當前,國內券商的合計數目已經達到百余家,其中絕大多數券商的注冊資本金超過了5億元的水平,達到了綜合性券商的資本要求,綜合性券商新一輪的競爭將在更廣的范圍內全面展開。同時,面對入世后實力雄厚的外資券商的進入,國內綜合性券商更是面臨前所未有的競爭壓力。在這種情況下,綜合性券商應對策略的選擇將決定其未來的命運
增資擴股:實現從量到質的轉化
為了適應入世后超強競爭格局的出現,國內券商紛紛借增資擴股實現規模的擴張。但是在業務范圍趨同、業務水平相差無幾的情況下,無論是增資擴股,還是同業合并,國內券商都應該注意避免單純的資本量的突破,而應該注重資本質的提高。
90年代以來,國際證券業出現了明顯的分化:資本依賴型的傳統業務比重逐漸下降,而創新業務則成為抵御風險、提高利潤的新的增長點。從國外的發展趨勢來看,證券業正開始逐步擺脫資本密集型的硬性束縛,其服務性的行業特征越來越明顯,業務創新替代資本擴張,已經成為國外券商的發展重點。因此,對于國內券商而言,在迅速完成資本擴張之余,應該立即著手全面強化和提升公司的業務創新能力,這是實現從量變到質變的根本保證。如果一味地進行盲目的規模擴張而沒有業務能力的提升,那么規模擴張的結果反而會進一步加大經營的風險。
主業突破:投行業務可當重任
從目前國內券商的三大業務來看,經紀業務依然占據全部券商收入的70%以上,在某些中小券商中甚至占據了90%以上的利潤來源；而投資銀行業務的利潤來源目前仍主要依靠承銷業務,基本上沒有擺脫"小投行"的概念和"項目小組"的運作模式；資產管理業務在實際運作中波動較大,風險很高,無法成為一個穩定的利潤增長點。因此,從當前的實際情況來看,如何解決經紀業務滑坡所導致的主業缺乏的問題,成為國內券商所面臨的當務之急。
那么,何種業務有可能成為券商能力升級和結構轉型的突破口呢?作為主導業務,必須具備三個特征:首先是高成長性,即具有持續性高增長速度和高發展空間；其次是高關聯性,能夠通過該項業務的發展帶動其它相關業務的發展；第三是高收益性,能夠在未來占據公司收入的較大比重。從這三方面來看,我們認為當前券商業務的突破口非投資銀行業務莫屬。
首先,投資銀行業務具備高成長性。隨著新股發行方式的市場化改革和發行數目的增多,發行市場化將增加傳統承銷業務的技術難度,使承銷市場重新洗牌。從投資銀行的創新業務來看,在國外占據極大利潤比重的財務顧問業務在我國還剛剛起步。入世后,我國產業結構的調整將使企業購并重組更加頻繁,類似財務顧問等的投行業務的創新將拉動投行業務的全面升級。綜合上述兩方面,可見投資銀行業務仍然具備高成長空間。
其次,投資銀行業務具備高關聯性特征。通過投資銀行業務與機構客戶建立的合作關系,可以讓機構投資者在券商轄屬的營業部進行交易,這將大大提高券商經紀業務的規模,同時也適合我國證券市場由"散戶市場"向"機構市場"轉變過程中發展經紀業務的需要；通過投資銀行業務與企業客戶建立的信任關系,還可以將企業客戶的委托理財需求傳遞給券商的資產管理部門,這不但拓寬了資產管理業務的客戶范圍,還能將資產管理設定較長的鎖定期,避免證券市場的短期波動對業務利潤的影響。當然,在加強業務關聯性的同時,還必須注意防火墻的建立。為了避免單個客戶給公司整體帶來毀滅性災難,必須做好風險控制與評估體系的建立。
第三,投資銀行業務還具備高收益性特征。這一方面表現在傳統投資銀行業務收入將繼續穩定增長,更表現在財務顧問收入將過渡到投資銀行業務的主流收入。從一定角度講,未來實力雄厚的大券商將更主要地通過投資銀行業務收入完成其最初的原始積累。
因此,投資銀行業務完全能夠擔當起"主業突破口"的重任。
流程再造:向知識型組織轉變
從當前的實際狀況來看,盡管券商內部人員的學歷水平遠遠高于其它行業或公司,但是其人力資本的運用水平卻遠遠不適合未來發展的需要。因此,再造券商內部管理流程,向知識型組織轉變,就是迫在眉睫的事了。
首先,流程再造的核心是全面樹立"大投行"的公司理念。所謂"大投行",就是在本質上定義券商即"綜合金融服務提供商"。既然是"大投行",就要求券商各部門人員充分挖掘客戶的各種潛在金融需求,盡一切可能滿足它；既然是"服務提供商",就要求服務水平的標準化和制度化,即券商各個部門都需要考慮如何將"個人智慧"轉變為"組織智慧",如何將"部門能力"轉變為"集團能力"；
其次,流程再造的關鍵是搭建知識型組織所必備的研究平臺。這就要求券商將研究功能放在為客戶創造價值的首位,使研究功能成為券商各項業務創新的出發點和歸宿。目前國內券商的研究部門多數都流于形式,在公司內部的"核心地位"根本無法體現,這也在很大程度上決定了國內券商"服務雷同"、"經營風險巨大"、"好不過三年"等現象的不斷出現。因此,全面提升和打造研究部門的研究能力,將成為國內券商能否實現結構轉型的關鍵所在。
最后,流程再造的基礎是在建立有效風險防范體系的情況下,實現經紀業務、投行業務和資產管理業務的良性互動,實現對客戶資源的深度挖掘,從而滿足客戶"全程金融服務"的內在需要。這就要求在公司內部搭建業務對接窗口,并建立有效的激勵和風險評估機制來共同實現公司整體利益最大化。
購并突圍:借力發力跳躍式增長
目前,我國的證券行業尚處于歷史性的發展階段,依照國外的經驗,這一階段的企業要實現快速成長必須依靠購并的力量。因此,購并是國內券商發展壯大的唯一選擇。但是,在具體操作中,要實現非自然的快速增長,尚需具備如下幾個條件:
第一,要有"核心能力/業務內核"的形成。
第二,要慎重選擇購并目標。
在選擇時,一要看目標企業是否達到一般企業購并的財務指標(支付價格、利潤率等)；二要看目標企業是否具備與自身核心業務/能力相協同或彌補的優勢資源。通過購并活動,不但能夠加強已有的核心能力/業務水平,而且能夠培養出新的核心競爭優勢,這是券商能否在未來競爭中取勝的關鍵。
第三,要花大力氣進行整合。
即使是購入一個十分優秀的企業,如果不對之進行必要的人員、業務、技術等全方面的整合,那購并的協同效應和增值效應也將難以產生。因此,對于券商來說,尤其是在購并同等或相近規模的券商時,建立特殊的"整合小組"就顯得十分必要。整合速度的快慢將影響到券商的發展速度,而整合速度的快慢又直接取決于整合效果的好壞。因此,對整合效果起重大作用的整合小組運作將成為購并后公司業務的重中之重。
(德恒證券信息研究中心王春)
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