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日前，杉杉股份公布了2001年年報，每股收益3毛錢，比2000年有較大幅度的下降。三年前，杉杉股份提出要以特許經營、特許加盟的方式來加強服裝主業的發展，并同時提出企業多元化發展戰略，那么杉杉股份的業績為何下降？公司下一步的經營有什么打算？請看本欄目記者蔣天霖對公司董事長鄭永剛的專訪。
鄭永剛，中國衫衫集團有限公司董事長。1989年出任甬港服裝總廠廠長時，員工不足
300人，負債累累，瀕臨倒閉，鄭永剛上任伊始，就在中國服裝界第一次系統提出了品牌戰略。1996年衫衫股份有限公司作為中國服裝業第一家上市公司在上海證券交易所上市。然而，也就是在1997年亞洲金融危機暴發后，中國的服裝市場發生了重大變化，服裝由短缺經濟時期進入了相對過剩時期。經歷了近十年高速發展的衫衫也隨之進入了長達3年的轉型調整，服裝主業的盈利水平也在逐年下滑。
《證券時間》記者：您認為這種下降的原因是改革調整必須付出的代價還是市場的選擇？
鄭永剛：作為杉杉來講，它是一個行業的龍頭，它如果還停留在原來的基礎上一定是不行的，所以1997年以后我們對內部的經營體制、管理體制進行改革，原來我們是符合短缺經濟時期的需求，就是推動式需求，那么就是產供銷一條龍，因為短缺，后來突然之間要進行調整，因為產供銷一條龍，實際上是民營企業公有制經營，如果這樣在繼續下去，在市場經濟當中，它會漸漸失去它的競爭能力，那么我們在1998年以后采取了特許加盟、特許經營模式。這就是聯合雙贏，過去你就沒法做到，工廠是鄭永剛投資的，品牌也是鄭永剛投資的，都對老板負責，所以從某種意義上來講，你很難快速協調。現在我們可以輕松地講，它已經取得初步的成效，比如說今年的年報有兩個指標大家可以去分析，一個現金流量非常好，再一個庫存，應收款大幅下降，盡管整個營業額主營業務這塊有所下降，但是公司的健康和發展后勁更足了，用我們的話來說，企業發展是臺階式的，向上發展，絕不是直線往上，所以從這個角度上講，杉杉企業在發展期抓住了機遇，成為行業龍頭，在目前這個調整期基本按照全新理念，按照市場經濟要求，按照WTO中國企業如何來迎接挑戰、抓住機遇，在這個問題上我覺得我們是非常欣慰的。
《證券時間》記者：您剛才談到杉杉的發展不是直線性的，是經歷過高速發展、平穩發展，最后達到二次騰飛，經過三年的調整，杉杉已經為今后的發展奠定了很強的基礎，為了實現在十年內將服裝主業進行到底，要盈利，服裝究竟如何做？
鄭永剛：我們的強項優勢主要是在服裝領域，這是我們最有優勢，最有強項的，所以2010年之前，我們的服裝主業是不會改變的，甚至還要進入到更長的一段時間，那么這個發展主要是多品牌戰略，因為這一輪服裝規模的擴大不是像短缺經濟時代，一個品牌可以無限擴大，同時我們最近在搞品牌孵化器，把最優秀的國際國內設計師通過我們的投資，通過資本關系，有些它本身已經做的十分優秀了，它就是缺乏資本，缺乏整體發展戰略地位，每一個品牌，我想如果3年以后能夠做到2到3個億的話，我們至少做它20個億的品牌，就是20個品牌，所以我們這塊還是圍繞多品牌、圍繞國際化，圍繞上規模，這樣未來的杉杉服裝主業會非常健康，核心競爭能力會非常強，它把現在有的和原有的資源組合起來，這樣的做法對上市公司也好，對整個集團也好可能會帶來無限的生機。
2002年年初，經董事會同意，衫衫出資2500萬元與加拿大組建衫衫陽光生物技術有限公司，運用北美專利生化技術處理城市垃圾；出資2250萬元收購長春中科英華科技發展有限公司18%的股權共同開發鋰離子高新材料并繼續并參股東吳證券有限公司。
《證券時間》記者：1999年您就提出杉杉要向金融、新材料、生物科技新領域進軍，2002年這些工作都已經拉開了序幕，但是這些新領域的風險比服裝更大，你們如何對待新領域面臨的機遇和風險？
鄭永剛：我覺得盡管短缺經濟時期我們成為服裝行業龍頭老大，現在經過調整，我們將再一次成為服裝行業的焦點，但是服裝由于產業的局限，不可能成為大的跨國產業集團，所以我想作為杉杉股份也好，作為整個杉杉企業，它要拓展。21世紀是知識經濟時代、信息時代，這是個不爭的事實，高新技術就是高效益、高風險，但是如何鎖定風險，我們通常投資的做法是首先接受到高新技術項目的信息以后，我們立即組建國內國外最權威的專家，我們建立一個專家組，凡是國內已有的技術基本上不涉足，這是我們的一個宗旨，這首先在第一道避免了風險，第二道就是專家一致認證，因為專家是中性的，他在技術上給我們把握，第三就是國際上有沒有成功技術的產業和產品，生化垃圾處理，我們已經簽定好合同，由北美美國和加拿大兩個最大的化肥公司進行包銷，現在產品已經出來，在中試時期的時候，已經有效益，今后的效益我想會更好，但它現在的技術還在不斷創新，我想這需要一個培育期，我估計在三年吧。
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