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正像產(chǎn)業(yè)競爭與發(fā)展必然帶來利潤平均化趨向一樣,中國證券業(yè)已從幾年來的高額利潤時期走向利潤平均化時期,此時又恰逢中國加入世貿組織。面對內在的壓力和外部的沖擊,中小券商的生存與發(fā)展正面臨著比大券商更加嚴峻的挑戰(zhàn)。
困境
與大券商相比,中小券商目前最突出的問題是綜合實力弱,核心競爭力尚未形成。
綜合實力薄弱
綜合實力薄弱主要體現(xiàn)在規(guī)模小、資本實力弱,業(yè)務范圍小及品種單一,市場占有率低,高素質人才短缺。
1、規(guī)模小、資本實力弱。據(jù)有關方面不完全統(tǒng)計,我國目前有證券公司115家,合計注冊資本約800億元,合計凈資產(chǎn)約1000億元,其中超過10億元的證券公司20多家。對于少于10億元注冊資本金的券商來說,中小券商突出的問題就是資本規(guī)模小,抵御市場風險的能力較低,尤其是在市場波動變化較大的調整時期,稍有不慎,將會面臨破產(chǎn)倒閉之重大隱患。
2、業(yè)務范圍小。經(jīng)紀類券商僅限于單一的證券經(jīng)紀業(yè)務,而一些5--10億元之間的券商,由于均是近兩年來剛剛通過增資擴股后而轉型的綜合類券商,證券非經(jīng)紀業(yè)務均處于剛剛起步或拓展階段。
3、市場占有率低。
(1)據(jù)不完全統(tǒng)計,我國券商經(jīng)紀業(yè)務排名中,前5家的市場份額從1996年的17.00%提高到2001年的27%,前10名的市場份額從1996年的28.41%提高到2001年的39%。也就是說,70%的中小券商占有經(jīng)紀業(yè)務總額的市場份額只有近30-40%的份額。
(2)券商承銷發(fā)行占有率更低。據(jù)不完全統(tǒng)計,1996-2001年股票承銷業(yè)務前5名和前10名(見下表)占市場份額分別是:前5名為58.86%、57.44%、53.91%、55.57%、46.84%、50.00%,前10名為83.29%、79.54%、74.36%、73.72%、73.02%、74.18%。也就是說,截至2001年,5--10億元的券商在證券承銷發(fā)行中的市場份額不超過20%,可見其市場占有率是很低的。從右表可看出,在券商承銷發(fā)行業(yè)務上,大券商的壟斷格局在短時間內還難以改變。
(3)資產(chǎn)管理及證券投資的市場占有率小。證券投資及資產(chǎn)管理業(yè)務是綜合類券商重要利潤來源之一。從2001年年報中顯示,上市公司委托理財?shù)?0%以上均是委托給了大券商,中小券商僅占不到10%左右。資產(chǎn)管理業(yè)務是資本市場中券商綜合實力及其信用實力的標志,中小券商從總體上來看,還處于劣勢。
4、高素質的人才隊伍短缺。與大的綜合類券商相比,高素質的人才隊伍短缺是中小券商面臨的最大困境之一。目前5--8億元注冊資本金的中小券商中,大多數(shù)是地方券商通過增資擴股而成立的,從事綜合業(yè)務還需要一個人才培育和整體素質逐步積累培育和提高的過程。事實上,中小券商并不缺乏優(yōu)秀的人才,關鍵是人才隊伍及整體素質的短缺。我們認為,人才隊伍整體素質即綜合素質及專業(yè)素質的提高和培育的速度,決定著中小券商未來發(fā)展的快慢。
核心競爭力不強
綜觀目前我國證券業(yè)的現(xiàn)狀,能夠明顯體現(xiàn)出券商自身核心競爭力的幾乎微乎其微。如果仔細比較券商的各自特點,則可發(fā)現(xiàn)一方面是業(yè)務的同構性,即業(yè)務結構構成基本相似；另一方面是組織結構的相似性；其三是管理模式的同一性,所不同的只是其管理的方式、辦法的差異性及規(guī)模的差別化。與此相對應的中小券商同樣是大券商的縮影。如果說大券商由于綜合實力強還可以在一定的時間內得以生存與發(fā)展的話,那么,中小券商則會因其既無綜合實力優(yōu)勢,也無核心競爭力優(yōu)勢而面臨著生存危機。
出路
在既無綜合實力優(yōu)勢,又無核心競爭力優(yōu)勢的情況下,單憑傳統(tǒng)的發(fā)展模式是遠遠不夠的。建立券商業(yè)務合作聯(lián)盟是可考慮的重要選擇之一。
業(yè)務合作聯(lián)盟的構想就是中小券商有針對性地與其它券商通過業(yè)務之間的合作建立一個松散式的聯(lián)盟,使其業(yè)務上形成一個取長補短、資源共享的合作體,在利益和責任上各負其責。既是長期合作的聯(lián)盟,又是獨立運作的法人。
券商業(yè)務合作聯(lián)盟的具體運作構想是:
經(jīng)紀業(yè)務聯(lián)手
首先,合作開展網(wǎng)站建設及網(wǎng)上交易業(yè)務。如果能夠加強中小券商之間的合作開發(fā)則不但可以降低成本,而且可以提高網(wǎng)上維護及客戶服務的質量和水平,從而在投資減少的情況下,提高效益,而且網(wǎng)上交易的客戶群體范圍也得以擴大。其次,合作開展客戶經(jīng)理及經(jīng)紀人及投資顧問服務。第三,合作開展客戶開發(fā)管理及市場營銷。
投行領域結盟
改變目前我國在投資銀行業(yè)務大券商壟斷格局,僅靠單兵作戰(zhàn),是很困難的。中小券商若能強化業(yè)務上的合作聯(lián)盟,則完全可以打破這種平衡。第一、建立統(tǒng)一的內核小組。目前各券商均建立了投資銀行內核小組,對承銷發(fā)行項目進行內部審核,如能建立統(tǒng)一的內核領導小組,則不僅可以減少成本費用,而且還可以提高質量和水平,也可以使風險得以減少。第二、強化投行項目之間的聯(lián)合與合作。通過項目合作,可以減少成本支出,提高利潤率。第三、全面開展財務顧問、收購兼并、資產(chǎn)重組及其它創(chuàng)新業(yè)務。第四,形成核心競爭力。選擇各自的項目優(yōu)勢或者產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢,重點突破,從而在某一產(chǎn)業(yè)、行業(yè)或者領域形成力量雄厚、專業(yè)素質強的長期優(yōu)勢,培育和形成核心競爭力。
研究平臺共享
研究合作聯(lián)盟的優(yōu)點在于:①加強整體實力。②資源共享。券商之間通過合作將各自的研究產(chǎn)品共享,從而使其效用更大。③合作研究新產(chǎn)品。一方面通過分工減少了重復研究,另一方面通過合作共同開發(fā)新產(chǎn)品,尤其是對創(chuàng)新業(yè)務上的研究,使券商各自獲益。
綜上所述,我們認為,券商業(yè)務合作聯(lián)盟利大于弊。事實上,券商的整合與重組在未來3至5年內將是一個必然趨勢,因此中小券商可先通過建立券商業(yè)務合作聯(lián)盟,為下一步的全面合作甚至聯(lián)合奠定了基礎。這是一種積極的主動性的應對措施,也是中小券商可以選擇的主要模式之一。
(國海證券研發(fā)中心)
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