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董輔礽/文
1999年夏，在新疆第一次接觸德隆就引起我巨大的興趣和注意，以后陸續(xù)與德隆有聯(lián)系，對(duì)它的了解也逐漸加深，并引起了我的許多思考，我在不同場合也談過這些思考。人們感到德隆很神秘，并不是因?yàn)樗逝摚谷四獪y高深，而是它悶聲不響，埋頭苦干，不肆張揚(yáng)，也不愛沽名釣譽(yù)，以致使人們感到，在不知不覺中似乎從地底下突然鉆出了一個(gè)如 此龐大的巨人，連那些信息靈通者在排名XX幾百強(qiáng)時(shí)，德隆竟然榜上無名。有些人指謫它是“黑莊”，大多也是由于不知。我自己也是在1999年在新疆突然遇到了這么一個(gè)龐然大物，驚異無比。在經(jīng)過幾年接觸后的今天，我仍然不能說看到了它的全貌。
如果不計(jì)德隆的前身——1986年唐萬新等創(chuàng)辦朋友彩色沖擴(kuò)社以及以后他干過的各種行當(dāng)(服裝批發(fā)、掛面廠、化肥廠等)的話，從20世紀(jì)90年代初注冊(cè)新疆德隆公司正式算起，德隆的年齡只不過十多歲。在如此短的時(shí)間里，它成長為控股幾家上市公司、擁有眾多企業(yè)、涉足許多產(chǎn)業(yè)，并且在不少產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上居中國乃至世界前列這樣一個(gè)龐大的集團(tuán)，它給人以那些啟示呢？初步考慮，我想至少可以概括為以下幾點(diǎn)：
德隆的眼界和心態(tài)
德隆的幾位創(chuàng)始人——唐萬里、唐萬新等人在獲得了必要的資本積累以后，他們辦德隆的目標(biāo)已經(jīng)不在于獲取個(gè)人的更多財(cái)富，而在于乞求和開拓一項(xiàng)沒有止境的事業(yè)，從事業(yè)的成功中獲得滿足和成就感，因?yàn)樨?cái)富的多少對(duì)他們及其家庭的生活已經(jīng)沒有實(shí)際意義。正因?yàn)檫@樣，他們?cè)谵k企業(yè)中不會(huì)像許多從商者那樣或者“小富即安”，賺了一點(diǎn)錢就滿足了，沒有更多的追求了，或者在賺了一點(diǎn)錢以后沉湎于紙醉金迷的生活；也不會(huì)像許多從商者那樣追求一夜暴富，甚至為了致富而不擇手段；也不會(huì)像有些從商者那樣，為了迅速致富而像猴子掰苞米那樣，不斷地從一個(gè)行業(yè)跳到另一個(gè)行業(yè)，最后一事無成。德隆集團(tuán)的幾位創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的早期，或許也是為了賺錢而不斷地在各種行業(yè)間跳來跳去，但他們?cè)趧?chuàng)辦德隆公司后，逐漸形成了長遠(yuǎn)的、廣闊的戰(zhàn)略眼光。他們作為戰(zhàn)略投資家，不注重短期的利益，而是追求事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也不把自己的眼光局限于新疆甚至中國，而是著眼于全球。我們從德隆發(fā)展中的許多事例可以看到，德隆在進(jìn)入或創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)和進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)，都是從最基礎(chǔ)的工作做起的。了解這個(gè)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的過去、現(xiàn)狀和未來，調(diào)查國內(nèi)外的市場，考察相關(guān)的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)以及競爭對(duì)手，等等。德隆每年用于某一行業(yè)的專題調(diào)研費(fèi)用就高達(dá)上千萬元，為了進(jìn)入種子業(yè)，德隆花了4年的時(shí)間和近3千萬元的費(fèi)用，對(duì)全國2700家種子公司作了調(diào)查。沒有戰(zhàn)略眼光、追求短期致富或“小富即安”者，是不可能做到這一點(diǎn)的。在浮躁心態(tài)彌漫的當(dāng)今，德隆的這種辦企業(yè)的精神是最值得提倡的。商場中的許多失敗者的失敗大多往往在于缺乏這種戰(zhàn)略投資者的眼界和心態(tài)。
資本運(yùn)作的高手
在虛擬經(jīng)濟(jì)興起以后，為獲取短期的暴利，許多人熱衷于投機(jī)，專注于資本市場的運(yùn)作。在市場經(jīng)濟(jì)中，合法的投機(jī)不僅不應(yīng)該受譴責(zé)，而且應(yīng)該被看作是必不可少的，它有益于提高市場的流動(dòng)性，而沒有流動(dòng)性的市場就無法發(fā)揮其優(yōu)化資源配置的功能。正當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要途徑，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大固然離不開自身的資本積累，同時(shí)還要靠資本的集中——企業(yè)間的收購和兼并。但是，虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不能脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而在浮躁心態(tài)彌漫的當(dāng)今，在追求暴富的經(jīng)商行為短期化盛行的當(dāng)今，扎扎實(shí)實(shí)從事實(shí)業(yè)者少了，甚至一些原來從事實(shí)業(yè)者也沉不住氣了，出現(xiàn)了投機(jī)過盛的問題。德隆的創(chuàng)始人在確立了追求長期投資并以發(fā)展事業(yè)為宗旨后，他們把德隆的根基扎在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上，更加注重并繼續(xù)創(chuàng)辦了各種實(shí)業(yè)。同時(shí)，他們也懂得在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)要取得大的發(fā)展離不開資本市場，離不開資本運(yùn)作。我們從德隆收購兼并沈陽合金、湘火炬、新疆屯河集團(tuán)等等令人眼花繚亂的行動(dòng)中看到，德隆是資本運(yùn)作的高手，在資本運(yùn)作中真可謂游刃有余。德隆不同于那些專注于發(fā)展實(shí)業(yè)者，只會(huì)兢兢業(yè)業(yè)地辦實(shí)業(yè)，不懂得利用資本市場來發(fā)展自己(這是溫州許多企業(yè)長不大的一個(gè)重要原因)，也不同于那些專注于在股市中跳騰的投機(jī)者，只會(huì)靠股票的買進(jìn)賣出賺錢，一旦股市重挫，只能徒喚奈何。德隆善于把發(fā)展實(shí)業(yè)與從事資本運(yùn)作密切地結(jié)合起來，并以發(fā)展實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，為目標(biāo)。正因?yàn)檫@樣，德隆不受股潮起落的影響，迅速地發(fā)展起來，而德隆控股的那幾只股票更是牛氣十足，股價(jià)一股勁地上漲。如果有更多的企業(yè)能像德隆那樣，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)就會(huì)夯得越來越實(shí)，資本市場也會(huì)更加穩(wěn)定。
成功的產(chǎn)業(yè)整合
中國的市場經(jīng)濟(jì)還在建立中，市場的不規(guī)范、無序競爭和過度競爭既是市場建立過程中難以避免的現(xiàn)象，又是阻礙市場經(jīng)濟(jì)發(fā)揮其優(yōu)化資源配置功能的障礙。各行各業(yè)都存在著這種情況。治理之道在于整頓、強(qiáng)化法治和培育各方市場參與者的道德。產(chǎn)業(yè)的整合就是一種必不可少的整頓。德隆辦實(shí)業(yè)有一個(gè)非常突出的特點(diǎn)，就是在高起點(diǎn)上進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，利用自己的資本優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，通過資本運(yùn)作，對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)全面地或局部地進(jìn)行整合，也就是將這個(gè)企業(yè)中若干數(shù)量的企業(yè)重新組合，對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的資源重新配置。產(chǎn)業(yè)整合的結(jié)果不僅大大提高了資源的利用效率，而且消除了這些企業(yè)間的無序競爭、惡性競爭，以及市場中的各種不規(guī)范狀態(tài)，增強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力和市場競爭力。德隆進(jìn)入新疆屯河公司后，將屯河公司的51%的水泥實(shí)物資產(chǎn)出讓給它的市場競爭對(duì)手——天山水泥公司，經(jīng)過這一整合，不僅消除了二者之間的慘烈競爭，而且占有了新疆60%以上的水泥生產(chǎn)能力，同時(shí)又把新疆屯河的主業(yè)轉(zhuǎn)向“紅色產(chǎn)業(yè)”——番茄、胡蘿卜、紅花、枸杞等特色產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，形成了亞洲第一、世界第二的番茄醬生產(chǎn)能力，進(jìn)而屯河又收購了一家外國的番茄醬銷售公司，接著又收購了國內(nèi)果汁飲料市場的大亨——匯源集團(tuán)51%的股權(quán)，其番茄醬的市場份額占全國的85%，全球的6%，出口量占全國第一。不僅如此，德隆集團(tuán)以匯源集團(tuán)為立足點(diǎn)，正在著手整合競爭異常激烈的國內(nèi)飲料產(chǎn)業(yè)。德隆在進(jìn)入種子業(yè)以后，已著手通過收購兼并整合我國的這個(gè)很不發(fā)達(dá)、很不景氣的種子產(chǎn)業(yè)。其他產(chǎn)業(yè)如電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)、汽車零部件產(chǎn)業(yè)等德隆已經(jīng)進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)也都在其整合之中。德隆的產(chǎn)業(yè)整合不僅限于國內(nèi)，而且涉足境外，如收購上海星特浩公司后，又與美國毛瑞公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以控制國際電動(dòng)工具市場。這些都是德隆在產(chǎn)業(yè)整合上異常成功的案例。德隆在產(chǎn)業(yè)整合中成功率達(dá)95%。它的成功在于借助市場(特別是資本市場)的力量，依靠自身的資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢以及德隆的管理文化。這與我國經(jīng)常采用的利用行政的力量，實(shí)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的產(chǎn)業(yè)整合有根本的不同。這種產(chǎn)業(yè)的行政整合沒有生命力，而且造成一大堆閑置的生產(chǎn)能力和眾多的下崗、失業(yè)人員。德隆的產(chǎn)業(yè)整合也與有些公司實(shí)施收購兼并有很大區(qū)別，這些公司在收購兼并一個(gè)企業(yè)后，實(shí)施管理層的大換班，而派入的高層管理人員又不熟悉業(yè)務(wù)，造成企業(yè)內(nèi)的長期動(dòng)蕩。德隆在收購兼并一家企業(yè)后，注重制定企業(yè)的新的發(fā)展戰(zhàn)略，提高其技術(shù)水平，建立先進(jìn)的管理體制，在人員上或者保持原有的經(jīng)營班子，或者僅派入確實(shí)能干懂行的管理人才和技術(shù)人才，同時(shí)注重企業(yè)文化的整合和建設(shè)，等等。德隆在產(chǎn)業(yè)整合方面的經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富，很值得有關(guān)方面參考。
冷靜客觀，做大做強(qiáng)
在我國對(duì)于企業(yè)能否多元化經(jīng)營的問題，存在著不同的看法。所謂多元化經(jīng)營，就是一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。反對(duì)多元化經(jīng)營者可以舉出許多企業(yè)由于多元化經(jīng)營而失敗的事例作為證明。可是德隆恰恰是多元化經(jīng)營的成功者。顯然，問題不在于一個(gè)企業(yè)可不可以多元化經(jīng)營，而在于有沒有能力進(jìn)行多元化經(jīng)營，以及如何實(shí)施多元化經(jīng)營。所謂有沒有能力是指：(1)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層有沒有能力駕馭和管理多元化產(chǎn)業(yè)的能力。多元化經(jīng)營的失敗者大多缺乏這種能力，他們往往盲目地進(jìn)入不了解、不熟悉的產(chǎn)業(yè)，或者無力駕馭和管理多元化的產(chǎn)業(yè)而產(chǎn)生失控或混亂。德隆不同，它每進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)先下功夫了解和熟悉這個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且具有很強(qiáng)的駕馭和管理能力；(2)有沒有優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。德隆在進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)時(shí)，如果是從收購兼并一家企業(yè)入手，往往是選擇這個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)和領(lǐng)頭人物并與其結(jié)成戰(zhàn)略同盟，在收購兼并后以產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭人來執(zhí)掌企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，并以領(lǐng)頭企業(yè)的管理水平為平臺(tái)。德隆注重吸納各行各業(yè)的優(yōu)秀人才。它為了進(jìn)入新疆的羅布泊開采鉀鹽，把國內(nèi)頂尖的一批鉀鹽專家吸納了過來。優(yōu)秀的人才是德隆實(shí)施多元化經(jīng)營的重要保證。一些公司在多元化經(jīng)營中遭到失敗，往往也在于沒有優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才去經(jīng)營管理新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)；(3)有沒有足夠的資本和融資能力。有些公司在多元化經(jīng)營中失敗，與資本不足、無力支撐有很大關(guān)系。巨人集團(tuán)為蓋70多層的大樓，因資金不足，把集團(tuán)的其他產(chǎn)業(yè)乃至整個(gè)集團(tuán)都拖垮了，就是一例。德隆辦那樣多不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，需要巨額的投資，光開發(fā)羅布泊的鉀鹽就需要6~7億元的投資。它哪兒來這樣多的資金？除了現(xiàn)有許多企業(yè)的大量盈利以外，還在于它善于從資本市場等方面融資。能否從事多元化經(jīng)營，企業(yè)除有沒有能力多元化經(jīng)營外，還要看如何實(shí)施多元化經(jīng)營(其實(shí)這也是一種能力)，不少企業(yè)從事多元化經(jīng)營往往是由于頭腦發(fā)熱，趕浪頭，看到什么行業(yè)、產(chǎn)品的市場很紅火，就急忙進(jìn)入，結(jié)果遭到了慘敗。前幾年許許多多與信息技術(shù)無關(guān)的企業(yè)紛紛辦起網(wǎng)絡(luò)公司，最后大多殺折翅而歸。德隆不是那樣，它不趕浪頭，頭腦冷靜。它進(jìn)入的眾多產(chǎn)業(yè)中大多數(shù)產(chǎn)業(yè)是被人們視作冷門產(chǎn)業(yè)或夕陽產(chǎn)業(yè)，而且是不可能在短期獲得回報(bào)的產(chǎn)業(yè)，例如農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、冶金業(yè)、紡織業(yè)等等。但與眾不同，它看到了這些產(chǎn)業(yè)的良好的發(fā)展前景和盈利能力，同時(shí)在經(jīng)營這些產(chǎn)業(yè)時(shí)盡可能地拉長其產(chǎn)業(yè)鏈，例如從鎳合金生產(chǎn)延伸到電動(dòng)工具制造，再延伸到經(jīng)營其出口，又例如從種植番茄延伸到生產(chǎn)番茄醬和其他番茄加工品，再延伸到經(jīng)營其出口。在多元化經(jīng)營中，德隆每進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)都力求把它做大做強(qiáng)，做成國內(nèi)領(lǐng)先甚至國際領(lǐng)先。德隆的多元化經(jīng)營不僅沒有成為公司的拖累，而且使公司越做越大、越做越強(qiáng)。
突破家族企業(yè)的限制
家族企業(yè)或家族控股企業(yè)能不能辦大辦好？這也是人們爭論很多的問題。這個(gè)問題的回答只能是：取決于什么樣的人來辦以及如何辦。在國外，在我國，家族企業(yè)在民營企業(yè)中總是居多數(shù)，特別是在企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)和發(fā)展的一定階段大多是家族企業(yè)，甚至在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的世界500強(qiáng)中，家族公司和被家族控制的公司超過40%。這是因?yàn)椋易迤髽I(yè)一般不會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部人控制問題，容易防止道德風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)督和管理成本低，決策快。德隆是由七個(gè)大學(xué)生辦起來的，到現(xiàn)在有股東30多人，而由唐氏兄弟控股，并是企業(yè)的核心人物。德龍是一家家族控股企業(yè)。從德隆的成功經(jīng)驗(yàn)看，家族企業(yè)或家族控股企業(yè)能否辦好辦大，取決于：(1)家族成員間能否保持和諧與信任。有些家族企業(yè)往往是在企業(yè)發(fā)展的初期，家族成員能夠同甘苦，共患難，而在企業(yè)發(fā)展起來后，彼此間就發(fā)生齟齬不合，爭權(quán)奪利，最后導(dǎo)致企業(yè)瓦解。德隆則不同，至今唐氏兄弟間配合密切，在名和利上彼此謙讓，這是家族企業(yè)能做大做強(qiáng)的重要條件，但又是不容易做到的。(2)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員是否具備作為企業(yè)家或能夠成長為企業(yè)家的素質(zhì)。不少家族企業(yè)在辦得大一點(diǎn)以后，就難以再發(fā)展甚至倒閉，往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員的素質(zhì)低又不善于學(xué)習(xí)所致。德隆的成功恰恰在于其創(chuàng)業(yè)的兄弟具有高等教育的文化水平，而且在創(chuàng)業(yè)中不斷學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新。(3)能否有“海納百川”的吸引人才、使用人才和與職工共享企業(yè)成就的氣度。任何家族企業(yè)的成員在企業(yè)發(fā)展起來以后，單靠自身的才能都不足以應(yīng)對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所面臨的困難和問題，需要延聘各類人才共同把企業(yè)辦大辦強(qiáng)。不少家族企業(yè)難以做大做強(qiáng)，往往在于家族的領(lǐng)導(dǎo)成員自恃甚高，不愿吸納非家族的人才，即使聘請(qǐng)了一些人才，或者不予信任，不放手讓其發(fā)揮才干，或者在利益上摳得太緊。德隆之所以能夠發(fā)展得這樣大、這樣強(qiáng)，正在于其求賢若渴，從各個(gè)方面延攬優(yōu)秀人才，委以重任，放手使用，并建立一套對(duì)人才的激勵(lì)和約束的機(jī)制，使這些優(yōu)秀人才在進(jìn)入德隆后能夠兢兢業(yè)業(yè)地工作、創(chuàng)新、開拓。(4)能否突破家族企業(yè)的限制引入現(xiàn)代企業(yè)制度及其管理。家族企業(yè)與現(xiàn)代的公司制度相比存在一些缺陷，例如容易形成在家族成員中有權(quán)威者的獨(dú)斷專行和家長式領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)缺乏相互制衡的監(jiān)督機(jī)制和科學(xué)的決策機(jī)制，難以建立企業(yè)內(nèi)的科學(xué)分工與協(xié)作等。在家族企業(yè)成長到一定階段時(shí)，這種缺陷就會(huì)暴露出來，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展，或者導(dǎo)致企業(yè)的失敗甚至倒閉。德隆的家族成員看到了家族企業(yè)的缺陷，突破了家族企業(yè)的限制，引入了現(xiàn)代企業(yè)制度及其一整套管理制度。德隆的頂層是德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，在其下有各類子公司、孫公司，其中有些是其控股并上市的股份有限公司，而在各級(jí)公司間和各個(gè)公司內(nèi)部按照現(xiàn)代公司制度進(jìn)行管理，形成一套現(xiàn)代管理體制和辦法。雖然唐氏家族仍然有權(quán)控制著整個(gè)德隆，但德隆已經(jīng)從純粹的家族企業(yè)脫胎出來，成為由家族控制的現(xiàn)代企業(yè)。正是這樣，德隆這個(gè)龐大的集團(tuán)才能有條不紊地運(yùn)作和發(fā)展。
德隆給人們的啟示還可以舉出一些，例如在西部大開發(fā)中，如何利用西部的自然資源的優(yōu)勢發(fā)展特色產(chǎn)業(yè)、促進(jìn)西部的大發(fā)展，民營企業(yè)如何使企業(yè)的利益與社會(huì)利益相協(xié)調(diào)，彼此促進(jìn)等等。這里就不多談了。德隆給人們的啟示很多，要對(duì)它有更深的了解，還有待于進(jìn)一步研究。
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