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●去年證券市場全年籌集資金為1045多億元，僅為2000年全年籌資額2103.03億元的一半�！暗案狻笨s小的直接影響，便是券商投資銀行收入的減少。
●隨著市場環境的變化，券商加緊了自我調整，一種全方位、多元化、金融百貨店式的“大投行”組織模式應運而生，過去那種以地域分工為主的扁平式的投行部門管理體制開始得到轉變。
●有關人士指出，無論調整如何進行，發行業務風險控制都將成為投行管理體制變革的核心內容。
從去年開始，我國證券市場籌資額出現了較大回落，給券商投行業務的開展帶來了極大的困難。面對嚴峻的市場環境，券商加緊了自我調整，一種全方位、多元化、金融百貨店式的“大投行”組織模式應運而生。承銷風險大增
去年證券市場全年籌集資金僅為1045多億元，只及2000年全年籌資額2103.03億元的一半。“蛋糕”縮小的直接影響，便是券商投資銀行收入的減少。據了解，投行收入的高低是與其承銷金額的多少實行掛鉤的。根據有關規定，券商的承銷費用為承銷金額的1.5%到3%。
從去年下半年開始，許多券商處于“沒業務不行，有業務也難做”的兩難境地。去年8月份以后，隨著二級市場股價的不斷下調，配股遭遇前所未有的“寒流”。從去年8月份進行配股的13家上市公司來看，只有4家公司的流通股股東認購率超過了80%。而其余幾家情況不容樂觀，沒有1家上市公司的配股獲得足額認購，最低的僅有4.97%，承銷商不得不“吃下”大量余股，從而成了上市公司的大股東。
配股配成大股東對券商造成的打擊往往是致命的。哈藥集團主承銷商南方證券包銷全部6830萬余股，占用資金8.5億元，占其注冊資本金的85%；浙江廣廈主承銷商平安證券吃進4904萬股，耗資4.96億元，占其全部資本金的49.6%。我國券商總股本最大的也不過40多億元，規模較小的券商只需一次余額包銷就會被拖垮，而大券商也只承受得起兩三次余額包銷的沖擊。
接著是新股跌破發行價。最引人關注的無疑是安陽鋼鐵和中國石化，這兩個公司上市不久，隨即即跌破發行價。而之前增發的春蘭股份，自增發后股價一度跌至18.78元，低于增發價19元。
令人擔心的是，籌資市場“蛋糕”縮小的現象在進入2002年以后并沒有得到扭轉和改變。剛剛過去的1月份，滬市總共才發行了4只新股、2只增發和2只配股，籌資額45億元。而2001年同期，發行了12只新股、7只增發和13只配股，總籌資額為197.36億元，前者僅為后者的23%。
同樣，進入2002年以后，一級市場特別是再融資市場依然受到二級市場的影響，不定因素較多。增發新股的公司中羅牛山、京山輕機分別有六成和四成的余額被包銷。不過隨著市場的轉暖，中遠發展1.24的認購倍率和申能股份7倍多的認購倍率，又讓承銷商松了口氣。構筑“大投行”
面對不利的市場環境，一些大券商從去年開始，對自身的投行業務進行較大規模的調整，以適應新的形勢，應對核準制的實施、市場化的加快、承銷風險的提高、WTO的挑戰。
一些券商指出，在核準制下，特別是在管理層對各家券商承銷股票實行“限報家數”后，“中央投行”或稱“大投行”的組織模式將應運而生，成為各家券商管理體制或組織模式改革的選擇方向，過去那種以地域分工為主的扁平式的投行部門管理體制開始得到轉變。在這方面，國泰君安和海通證券的一些做法無疑值得借鑒。國泰君安去年將原有的京、滬、深投資銀行一、二、三部、收購兼并部、機構客戶協調辦整合成為企業融資總部，實行集中統一管理。新的構架包括項目融資部、審核研究部和資本市場部、綜合部等四個部門，公司希望這種從地域劃分向行業分工的轉變，能夠大大減少公司內耗、內部矛盾及標準不一的問題，增加工作效率。海通證券于去年9月將京、滬、深三個投行總部合并成為一個投行管理總部，下設15個子部門，投行業務范圍基本上按照地域劃分。公司認為，系統化的設置將避免過去同事之間爭搶項目，浪費人力的情況。
需要指出的是，無論是側重從行業分工的角度進行調整，還是側重于從提供產品類別的角度進行調整，券商都應當將發行業務風險控制作為投行管理體制變革的核心。海通證券的做法是將工作流程明確分為幾個階段，首先是項目的發現、承攬階段，一般由經驗相對豐富的人員完成；第二階段是立項評判，由項目管理部完成；第三階段是項目制作，包括材料準備、項目申報、和發審人員溝通等，由項目小組完成，期間出現解決不了的問題就報告技術委員會尋求支持，資本市場部則負責定價發行的工作以及對企業的輔導和回訪。在此基礎上，業務人員形成了更精細的專業化分工，投行業務日趨透明，避免了一人拍板的做法。這種做法也使券商投行業務的主動性和專業水準得以體現。
其次是發揮整體資源優勢，樹立“大投行”的品牌。投行業務應在項目開發模式、業務創新、薪酬分配制度等方面進行革新。當前投行業務在項目開發模式上多是粗放和被動式的，各家券商無實質差別，對此，需要做實質性改造，尋求一種以研究為向導的主動型項目開發模式。國泰君安的做法是：項目組以企業融資總部人員和研究所研究員為主體，跨部門組織，以指定的業務類別如IPO、再融資、可轉債等或明確的行業中，符合特定條件的目標企業為對象，先期進行深入研究，策劃并初步制定企業的融資方案和項目建議書，然后集中向目標客戶推介。
專業人士指出，今年國內各家券商的投行業務構成將發生變化。以客戶為中心，為客戶提供全方位、多元化、金融百貨店式的服務將成為各家券商投
行的服務宗旨。一位投行業務資深人士告訴記者，面對一個企業不能再像以往那樣“一單生意”和“一錘子”買賣，而是要研究企業，審視企業，為企業發現價值，創造價值，為企業持續發展提供長期服務。這樣，除了傳統業務外，發債券、資產重組、管理咨詢、財務顧問等業務應運而生。創新業務模式
一些券商同時提出，在核準制的發行體制下，未來的投資銀行要想構筑“大投行”的組織模式，就必須努力在資本市場的供需雙方之間、在融資和投資之間建立均衡。發行人不再是投資銀行工作人員所圍繞的唯一上帝，投資者的眼色也將牽動投資銀行業的神經。這種在轉變服務理念的基礎上進行的業務模式的創新，往往會給市場帶來許多新鮮的事物，也容易贏得市場的認可和歡迎。
從去年開始，一些券商已經開始在發行與定價環節以及業務構成品種上進行了許多創新和嘗試。
例如，“全興股份”在實施增發時，增發對象僅限于證券投資基金和截止股權登記日在冊的流通股股東；“四環生物”增發方案更加靈活，有兩種方式可以選擇，一種是常用的網上、網下配售方式，另一種為小折扣快速配售方式，充分考慮了市場環境和承銷商的風險控制，并兼顧了投資者的利益，也獲市場好評；還有“北京華聯”首發新股時，采取了網上累計投標詢價，發行機構與個人一視同仁，成為核準制后首家采用網上競價方式發行的公司。(記者陽明)
.資料鏈接.近兩年部分券商承銷籌資額對比(萬元)
首發籌資增發籌資配股籌資
主承銷商2000年2001年2000年2001年2000年2001年
國泰君安971201 714356 216077 580638 313981 496835
南方證券1014373 436484 189800 428400 514538 204424
光大證券192308 83370 335858 - 597449 391438
數據提供：國泰君安投行部門的三種組織模式
1、總部集中模式
該模式的特點是投行人員較少，主要集中在總部，人員之間并不存在地區、行業、職能方面分工的公司。其優點是便于總部領導集中調度人員，便于控制業務風險。但這種模式不利于收集地區信息，不利于與總部所在地以外的地方政府處好關系；環境適應能力較差。由于該模式缺點相當明顯，主要適用于小型券商或處在發展起步階段的券商，目前國內只有少數券商采用。2、地域分工模式
該模式的特點是在不同的地區設立投行業務部，各地的投行業務部在行政上隸屬于投行總部或地區業務總部，在業務上接受投行總部的規劃和指導，但各自在所分工的“轄區”內開展業務。這是目前國內券商最普遍采用的分工模式。該模式的優點是便于與當地政府搞好關系，便于收集各地業務信息；與目前的監管體制相適應；地域集中，差旅費用相對較低；人員集中，易于管理。但該模式也有一些缺點如由于業務人員要為“轄區”內的所有行業的客戶提供所有類型的投行業務，對人員的要求相當高，難免會出現不同地區的服務品質參差不齊的現象；各地配備的人員數量與各地的業務總量未必完全匹配，“僧多粥少”與“僧少粥多”可能會同時出現，增加了協調難度；這種模式也不利于總部控制業務風險。3、行業分工模式
該模式的特點是按不同的行業設置投行的二級部門或項目組，每個行業部(組)向所服務的行業內客戶提供所有服務。其優點是能更好地滿足各行業客戶對專業技術含量較高的服務的要求，有利于與客戶建立長期穩定的合作關系；便于收集行業信息，了解企業的行業地位，發掘優質資源；容易在特定行業中形成競爭優勢，進而創造品牌價值。同樣這種模式也存在一定的缺點如因國民經濟的行業種類較多，一般要配備較多的人員；要求投行人員精通所有的投行業務，對人員素質的要求相當高，培訓費用較高；區域重疊，差旅費用較高；不利于與各地方政府形成良好的關系。目前國內有些券商開始采用這種模式。
(記者陽明)
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