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基金“巨艦”正在駛向中國
——與富蘭克林坦伯頓總裁查爾斯約翰遜對話
“全球化”不僅僅是富蘭克林坦伯頓信奉的理想與追求的目標，更是其長盛不衰的利器，對于其所處行業蘊藏的巨大全球性需求，富蘭克林坦伯頓用特有的經營理念恰當地選擇 并進入了新的市場———
為何對中國情有獨鐘？
———前瞻性與市場發現
2001年11月10日。卡塔爾首都多哈。世貿組織第四屆部長級會議主席卡邁勒手中擊槌輕落時，遠在大西洋彼岸的富蘭克林坦伯頓集團總裁查爾斯約翰遜會心地笑了。這是歷史見證者的微笑。
查爾斯約翰遜與他所領導的遍布全球的7000名管理者及員工，不但目睹了東方巨人的史詩般地推開世貿組織大門的全過程，而且成為中國開放進程的重要參與者。早在中國的金融市場大門微啟之時，富蘭克林就以特有的前瞻性與機敏成為其中的領跑者。1997年，中國的公司在海內外以B股和H股形式發行的股票數量還相當有限，而且金融風暴正席卷亞洲大陸，中國市場也受到劇烈沖擊，當大多數跨國公司改變并縮減投資計劃時，富蘭克林坦伯頓卻悄然地逆勢而上，集團的領袖向中國市場，也向自己的管理者與員工傳遞著中國將風景這邊獨好的信息。當年，富蘭克林坦伯頓在中國B股市場的投資額相當于總發行量的30%。
曾經有一位著名的投資專家半開玩笑地說，如果把富蘭克林坦伯頓對中國的情有獨鐘理解為集團領袖的意愿使然，未免是片面的。從根本上說，集團的經營理念中具有核心價值的前瞻性思考即所謂的運用遠見和反思規劃未來，為富蘭克林坦伯頓的投資行動奠定了理論基礎。“要么提前選擇中國，要么失去中國”，富蘭克林一位領袖在日記中這樣寫到。這就不難理解為什么在金融危機威脅中國的時候，富蘭克林坦伯頓以特有的穩健而又輕快的步伐“潛入”中國市場。其實，在富蘭克林坦伯頓涵括的57個投資國度近3000億美元的資產管理規模中，無不體現著其高人一等的膽略與敏銳的眼光。
前瞻性絕非是一日之功，它是企業實力積累的突出體現。
在富蘭克林的經營哲學中，“顧客價值”即市場的導向是領袖和管理層進行前瞻性決策的主要依據。它要求，首先你必須能夠感受市場的動向，不能因為一時的波動而作出長久的錯誤判斷，為做到這一點，富蘭克林坦伯頓的方法就是精確的市場調查。1997年，在亞洲金融危機最嚴重的時刻，富蘭克林坦伯頓在中國及世界其他市場進行調研比較的經費比實際增長了一倍，公司內部用于對顧客資料分析的費用增長速度甚至更快。其次，富蘭克林坦伯頓密切關注競爭對手的動向，1997年當大多數競爭對手對中國市場心存疑慮時，富蘭克林坦伯頓跟蹤并記錄了他們之所以卻步的原因，為自身的決策提供了反面的例證。
對話之一：做市場的先行者
記者：在我的調查中，印象很深的一點就是，富蘭克林坦伯頓的步伐很快，總是愿意走在別人前面，成為同行的標準和效仿的對象。
查爾斯約翰遜：中國有句話叫“先入為主”，我們要做市場的主人，所以信奉“捷足先登”。先入的優勢是明顯的，先入者往往能更多地吸引顧客的注意力，搶占市場資源，并迅速積累珍貴的市場經驗。
記者：中國還有句成語叫：“前人種樹，后人乘涼”，開拓者或許更多的好處被后來者拿走了。
查爾斯約翰遜：先到者的確要付出更大的成本，但是培養起來的顧客偏好卻不是那么容易被后來者動搖的，你接受了可口可樂，會突然間去選擇一種不知名的品牌嗎？先入者往往能引起市場的更多關注，企業可以馬上提高自身的知名度與美譽度，設計一樣新的服務與產品，或者進入一個全新的區域市場，就意味著你沒有競爭對手的干擾，并且獲得了最大限度的市場份額。
記者：你要在低成本與高市場份額間進行選擇。
查爾斯約翰遜：可能每個企業有自己不同的偏好，富蘭克林坦伯頓信奉的是后者。因為創新是我們的根基，只要不斷地進行市場創新、服務創新，就不怕后來者低成本的沖擊，因為屆時我們又有新的內容了。
記者：對于中國市場，富蘭克林坦伯頓似乎表現出更強烈的渴望和敏捷。
查爾斯約翰遜：有人問過我，是否對中國的特殊情感促使了我的決定，實際上我們十年前在分析這塊神秘的國土和市場時，認準的是它的巨大的潛在需求。需求是一個函數，包括國家的大小、人口中可能愿意接受并能夠接受我們所設金融服務的百分比大小等因素在內的一個函數，顯然情感因素不是這個函數中的構成。眾所周知，中國是最大的尚未飽和的市場，同時對中國開放政策的堅定信心使得我們的潛在需求有了制度的保障。今天中國已經成為世貿組織中的一員，更加積極的開放使潛在的需求無限擴大了。
龐大的軀體而又不失靈活性，富蘭克林坦伯頓在做大的同時，也展示著生機與活力。恐龍巨大、穩固卻也笨拙，風暴來臨之際往往無處可逃。因此在富蘭克林坦伯頓的企業箴言錄中，告訴自己要避免恐龍式的悲劇———
能做一只靈活的恐龍嗎？
———組織結構與組織創新
在富蘭克林坦伯頓所管理的全球135個國家、超過一千萬個投資賬戶、涉及管理資產近3000億美元的背后，有一個強有力的支撐，那就是集團巨大而有效率的組織。美國的金融專家坎佩拉斯曾經說過，像富蘭克林坦伯頓這樣的金融航母，規模龐大，業務復雜，如果沒有強大而靈活、先進而有效的組織結構，就很難確保經營戰略的推行。
富蘭克林坦伯頓的組織構建在集團發展之初，如同其他一切企業一樣，經歷的是由簡單到復雜再螺旋上升的過程。集團所把握的組織構建原則是，組織服務于公司整體戰略。在其后的幾十年時間中，集團的領袖意識到，共同基金這個行業蘊含著巨大的全球性需求，必須采取有深度的策略性經營方式來應對。所以在1992年10月，當時的富蘭克林和以全球投資見長的坦伯頓集團完成了在集團歷史上乃至全球金融服務行業都具有劃時代意義的大合并。隨后1996年10月，集團再次與以著重投資價值的互利系列基金集團合并，2001年4月則完成了對信托者資產管理公司的并購。至此，依據集團“全方位的專業基金”發展戰略與方向，富蘭克林坦伯頓的大框架展現在世人面前，根據產品的設計而完成了組織的完善和整合。
與許多過于繁雜的公司組織結構不同，富蘭克林坦伯頓的組織構架巨大而又脈絡清晰，他們告別了傳統的、過分集權的、多層次的類似金字塔般的體系，代之以靈活精干的組織體系。集團意識到，如果把遍布全球的60個分支都歸于總部的集中管理，顯然使決策程序復雜化，造成了信息傳遞渠道的阻滯，其結果便是低下的效率。因此，富蘭克林坦伯頓的組織結構設計的要點之一就是，緊緊抓住高層組織的管理、設計與調整。金融專家坎佩拉斯說，富蘭克林坦伯頓的高明之處在于，它認識到傳統的由下而上的先牢固金字塔的根基再逐級向上傳遞的模式，顯然與新經濟時代強調的效率觀念相違背，因此富蘭克林坦伯頓運用了逆向的思維，重點完成對塔尖的設計，并且構建起由上而下的信息傳遞通道。集團強調，這種組織構建的原則就是要清晰，把目光投向產品與服務，而不是具體的環節。依據產品結構的變化調整大的組織空間。比如，為了使基金集團旗下的基金種類能夠多元化，富蘭克林與坦伯頓完成了集團歷史上最關鍵、最重要的組織整合。同時，處于金字塔底部的基本組織層次，富蘭克林坦伯頓強調，每一個人都要力爭做到理解組織的總體任務和自己在組織中的位置。由于組織結構設立原則的明確，龐大的跨國公司并沒有出現紛繁復雜的組織層次，在公司董事長與最低一級職員之間一共只有五至六個層次。即便如此，給公司減肥，減去各級組織之間不必要的夾層與不必要的步驟仍是富蘭克林坦伯頓不斷追求的目標。
對話之二：避免泰坦尼克式的悲劇
記者：電影《泰坦尼克》給我印象最深的不是男女主人公至死不渝的愛情，是影片開始海底攝像機拍攝船體殘骸的一幕幕，它告訴人們組織的表象與內在實質的差異是如此的驚人。
查爾斯約翰遜：評價一個組織的好壞就如同幾十年來人們評價泰坦尼克一樣，海難之前是沒有人能看出其組織內部的致命傷的，僅僅看到它的豪華，它的龐大。企業也是如此，許多企業只考慮到組織結構本身的完善與強大，而不去過問如此的設定是否合理。泰坦尼克的設計一切都是以豪華為目標的，當主體結構的構筑影響了工程師的設想時，甚至不惜以犧牲應有標準為代價。
記者：許多企業設計組織時，考慮的是大而全，很難說清楚組織的許多分支中有多少是必要存在的。
查爾斯約翰遜：不必要的組織存在，結果只有一個，就是影響效率。富蘭克林坦伯頓之所以提出把服務與產品的設立作為組織構建的唯一導向，提出了所謂“無組織邊界”的企業組織理論，拋棄傳統的多個上級部門同時管理一家子公司的距陣式結構，目的在于使組織結構層次的簡單化，使各項工作在組織中順利地開展，從而減少無謂的扯皮。
記者：隨著公司全球化戰略的演進，富蘭克林坦伯頓的組織又發生了哪些改變？
查爾斯約翰遜：全球化是富蘭克林坦伯頓的目標，同時也是手段。公司的組織創新主要圍繞全球化的行動展開。最初富蘭克林坦伯頓的組織結構服務于國內市場及周邊國度，隨著國外業務范圍的擴大和分支機構的增加，專門的國際部成立并來管理相應的業務，達到控制和協調的目的。再到后來，國際業務不斷增加，則按地區成立分部。
今天富蘭克林坦伯頓的海外業務呈幾何級數的增長，集團意識到，已不能僅僅以國內為核心完成組織構建。總部必須把全球作為一個統一的市場來通盤考慮，相應的組織結構也被全球性的組織所代替。這種組織基本上是一種地區機構、產品和服務結構、職能部結構和傳統距陣結構的混合體。總部負責協調和戰略性決策，地區部則負責市場服務、銷售服務及管理支持等功能。
記者：好象是一個矛盾，許多企業理想把公司做大，又害怕把公司陷入到恐龍式的結局中。
查爾斯約翰遜：公司的強大并不在于組織的強大，新式發動機的體積可以很小，但能量卻遠遠勝出恐龍百倍。富蘭克林坦伯頓從來不以組織構建為目標，如果組織的現狀不能適應服務的升級，再去考慮創新。所以可以設想富蘭克林的市場是龐大的，但組織的層次卻清晰而簡單。記住，恐龍式的悲劇往往是人為造就的，也往往可以避免。比如中國的一些企業，發展之初勢頭逼人，于是到處設廠，組織規模無限擴大，似乎造成了表面的繁榮，但危機也往往同步存在了，因為總部失去了管理分布在各地分支的能力。組織其實就是一盤散沙，沒有凝聚力可言。我們要說的是，組織是為產品與市場服務的，拋開此越大就越沒有意義。
縱觀世界500百強，多元化發展戰略是每一個企業必然的選擇。富蘭克林坦伯頓也不例外，是什么原因使得它在形同走鋼絲的多元化與專業化的選擇之間得心應手———
選擇餡餅還是陷阱？
———多元化與專業化
如同一切規模迥異的企業一樣，成立之初的富蘭克林坦伯頓延續了很長一段時間的專業化經營的模式，公司堅持穩健的投資策略，所發行的全球型股票基金，公用事業、高科技、黃金等產業型基金極具代表性。集團創始人盧普強森一世深信，要秉持專業能力為投資人的資產作穩健的管理，因此最早的富蘭克林承銷公司推出了一系列的信托基金，以專業的方式投資于股票及債券上，以符合各類型投資者的個別投資目標，此一理念使富蘭克林成為固定收益型基金的代名詞。由于債券收益穩定的特性，再加上債券基金可以適度地分擔風險，因此債券基金成為穩健投資人特別是機構投資人的最愛。
1992年富蘭克林基金與以在全球投資見長的坦伯頓基金集團的合并，為公司的多元化經營開創了先河。投資渠道的多元化不但使實力如虎添翼，也使公司投資工具的選擇更加全面化。坦伯頓基金的專業性特長在于，善于發掘世界各地具有潛力的投資標的，使資本創造穩中求勝的長期增值實力。
2001年4月，富蘭克林坦伯頓集團再次出擊，并購了信托者資產管理公司，增添提供了法人機構與高收入人士資產信托管理的服務。多元化的經營方式，使得集團在瞬息萬變的金融競爭中，不但為投資人提供穩健的報酬率，更掌握了稍縱即逝的獲利契機。至此，基金的巨艦也宣告了誕生。金融專家坎佩拉斯指出，沒有多元化戰略的驅動，富蘭可林至今不過是排水量上等級的巡洋艦而已，絕對成不了航母。
對話之三：避開陷阱的學問
記者：一個很有意思的比較，幾乎世界500強的每一家都把多元化戰略視作做大的不二法門。而中國的企業談及專業本身還底氣十足，轉移到多元化，卻有了一個“陷阱”的形容詞。每提多元化，必然提陷阱。
查爾斯約翰遜：很難設想，一個企業靠專業化能做大做強。中國有句諺語叫“不要在一棵樹上掉死”。專業化生存的危機是很多的，新經濟時代的行業生存期相對縮短了，朝陽行業與夕陽行業的界限越來越短，越來越模糊，等到行業徹底衰退的一天再另尋它路，往往為時已晚。從這個意義上說，專業化也未嘗不是陷阱。
記者：一些企業為規避行業風險而選擇多元化，希望“東方不亮西方亮”。
查爾斯約翰遜：這里的關鍵是，在東方不亮的時候能否保證西方亮。富蘭克林坦伯頓的多元產品戰略組合，目的寄希望于確定一種風險最小、收益最大的產品與服務組合而減少利潤的波動。由于組合的合理，達到了多元化的初衷。
記者：如何避開陷阱而吃到餡餅？
查爾斯約翰遜：關鍵是你選擇多元化的路徑正確與否，可口可樂公司在上世紀70年代曾向飲料以外的若干行業進軍卻收獲甚微，很重要一點就是原有的核心競爭力在新的行業失去了效力，而又沒有把在新行業獲取的核心競爭力與原體融合為一體。
記者：富蘭克林坦伯頓的做法呢？
查爾斯約翰遜：我們多元化的路徑是選擇并購的方式，把新領域的核心競爭力整體嫁接到母體中，同時新領域的核心競爭力的選擇，充分考慮到與現在經營行為的關聯程度。關聯程度越高，多元化成功的概率就越大。富蘭克林與坦伯頓、互利系列基金、信托者資產公司，都是處于關聯度極高的行業，他們的服務與產品都是關聯度極高的產品，橫向的合并使核心競爭力的融合非常順暢，公司快速進入到新的市場，遭到的競爭性對抗的風險較小，從而導致了“相乘”效果的發生，極大促進了公司的擴張。
作者:王勝顏
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