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經過短短十幾年時間，伴隨著中國資本市場的成長，中國的證券行業從無到有，由小到大，經過了不少坎坷，一步步走向規范和成熟，加入世貿，標志著中國正逐漸向世界打開資本市場的大門，那么，面對來自國外的強大競爭，中國的證券行業到底準備好了沒有呢？
中國資本市場現有大小券商110多家，其資金規模、運營水平和經營理念，都與海外老牌券商存在較大差距，根據中國加入WTO達成的相關協議，中國將在五年以后全面開放金融
證券市場，因此，未來國內證券公司將不可避免地走上兼并聯合、優勝劣汰的道路，兩三年內一場大規模的市場整合即將開始。有關資料顯示，按照凈資產、注冊資本金和利潤總額排序目前國內券商大致可分為三大集團，一批以海通、南方、銀河、中信、國泰君安等為代表的證券公司以其舉足輕重的規模實力位列第一集團，一批以湘財證券、西南證券、長城證券、長江證券等為代表的新興券商則被列為第二集團，而以區域性的經紀業務為主的地方性券商則排在第三集團，有人預測在這場整合之中，第一集團中的券商可能會出現嚴重分化，只有個別的老券商能堅守霸主地位；一些第二集團的券商，將由于營業機構精干、網上交易發達、多年經營規范而有希望躋身第一集團，成為市場的新霸主；而那些純經紀業務、缺乏特色的券商將面臨淘汰的危機，各家券商究竟前景如何呢？
(一)廣發證券：對內兼并對外合作
日前廣發證券與美國富蘭克林坦伯頓國際股份有限公司約定共同發起設立中外合資基金公司，這引起了市場人士的興趣，廣發證券此舉到底意味著什么樣的入世策略呢？本欄目記者為此對廣發證券董事長陳云賢進行了專訪。
記者：你們為什么會選擇富蘭克林坦伯頓呢？
陳云賢：富蘭克林這個基金管理公司在1972年就是上市公司，當時在美國的納斯達克，以及后來轉到美國紐約證券交易所的排行是第二第三大的基金管理公司。在美國它的業績，它的知名度，包含它的風險防范能力跟其他操作手法，應該說在世界上有一定的知名度。
記者：那您覺得他們最看重廣發的是哪一點呢？
陳云賢：最重要看中廣發的穩健經營的工作作風以及信用程度。
記者：那么廣發以前有沒有基金方面的經驗？
陳云賢：在全國來說，廣發搞基金應該是比較早的，在1993年我們成立了廣發一期的基金，后來在上海交易所上市，在1994年成立廣發證券二期的基金，后來在深圳交易所上市。在去年前年根據國家證監會的要求把所謂原來的老基金合并成一個基金管理公司，就是現在在廣州注冊的易方達基金管理公司。
記者：基金將來是發展的一個重點嗎？
陳云賢：應該說是一大塊很重要的業務。我剛剛從美國回來上個月，根據美國的證券市場的分布狀況來看，主要的機構投資者來自于不同類型的基金，而基金管理的資金在美國現在已經超過了銀行儲蓄存款的數量，所以根據我們中國資本市場下一步的發展來看，基金應該在機構投資者跟股票市場當中起一個很重要的機構投資的作用，廣發證券會在這方面會做出努力的。
記者：我們都有一種感覺，就是基金公司它的投資對象比較少，競爭手段也比較單一。那么對這種情況，廣發有沒有什么應對的辦法？
陳云賢：我們想有兩方面：一方面在國家政策允許的情況下，我們可能會進行一定的投資組合，包含了某些新金融工具品種的創新；另外一種，根據國際慣例的要求，在中國加入WTO之后，我們也希望也呼吁中國證監會能夠批準更多的新的金融交易工具來進行市場上的交易。
記者：我看了一個材料，廣發它現在63家營業部當中，真正自己設立的只有15家，就是說你們的發展壯大離不開兼并和收購。
陳云賢：從發展的歷程來看，我們是比較注重兼并收購來擴大自己的陣營的，但是我不太贊成強強聯合，我贊成比較強的去兼并相對比較弱的，在這個過程當中能夠保留廣發證券自身的文化，使這種文化體系能夠得到延續跟發展，那么公司就能有一種活力。
記者：可以想見，券商之間的并購重組將來是一個趨勢，那么廣發打算怎么樣？
陳云賢：中國證監會剛剛批下我們并購錦州證券公司并且改名為廣發北方證券公司這一案例，這是我們廣發證券大公司兼并小公司的所走的第一步，接下去如果各方面條件具備的話，我們也希望有這種機會跟其他的公司再進行合作，形成一個廣發證券的集團化框架，向國際化進行發展。
記者：那么在您看來，這種券商之間重組和并購這種高潮什么時候會來到。
陳云賢：應該說在中國加入WTO的頭三年可能兼并收購的浪潮會一浪高一浪。
記者：那么你覺得廣發做好準備了嗎？
陳云賢：一步步往前走吧。
記者：今年對于券商來說，很多券商日子都不好過。那么不知道廣發的情況怎么樣？
陳云賢：我在不同的場合下講過這么一句話，對于有準備的券商來說，機遇大于挑戰，對于一些準備不足或者說沒有準備的券商來說，挑戰大于機遇。這就是說在中國加入WTO的前后市場的變化是一種必然的趨勢。對于廣發來說，由于資產質量一向比較好，管理比較規范，比較穩健，所以在這整個的過程當中，雖然說利潤比往年少了一些，但是目前還沒有到非常困難的時候。
(二)大鵬：重塑全新管理模式
面對加入世貿的挑戰，廣發證券的思路很明確，對內實行“以強并弱”，通過重組并購小券商，壯大自己的陣營；對外與國外金融機構建立合作，籌建中的合資基金公司目前已經開始進行人員的外排培訓，在這種戰略的指導下保證了今年廣發證券的盈利，這也代表了國內券商的主流思路。同時，我們也注意到還有另一類券商，他們所走的道路并不追求資產規模的迅速擴大，而把主要精力放在建立全新管理模式上，它們希望通過優化自身資產，保證在未來的重組并購中增加談判籌碼，為此本欄目記者對大鵬證券董事長徐衛國進行了專訪。
記者：大鵬的資產規模在全國同行業中是屬于中等的位置，但是經營能力的排名卻比較靠前，您能說說大鵬現在的自身特色是什么？
徐衛國：大鵬為什么規模比人家小一點，就是剛才我講的，因為當時一開始是從零開始，另一方面就是別的公司都是三大銀行或者當地政府設立的，所以它一開始就擴張得比較快，中間也得到比較大的支持，那么像我們這方面的弱者得按照中國的國情，慢慢地看，慢慢地做。在沒有充分的市場化的前提下，一下子規模擴張的話，會帶來很多以后很難消化的問題，所以我們也慶幸現在發展速度和規模控制得比較好，特別是在投資銀行那一塊，主業務也做得比較好。現在大鵬做了那么多企業上市，但是沒有一家我們做的公司是ST甚至PT。
記者：您剛才提到不希望企業的資產規模擴大得太快，但是你是怎么把握這種規模的進展的？
徐衛國：這個規模看怎么理解，我所理解的規模就是講公司的人員呀，網點呀跟公司經營沒有直接關系的資產呀這方面的控制上。但是如果講是基于客戶的數量和質量而形成的規模，這是我們長期追求的，這種規模越大越好。現在我們大鵬證券重組已經完成了，重組后的大鵬控股下面有大鵬網絡、大鵬證券、大鵬風險基金、大鵬國際。我們這樣做的目的主要是通過網絡的能力，在低成本的運作下能夠讓我們的網絡服務產品滲透到全國各個老百姓的家庭里面去。
記者：大鵬是從什么時候開始把資產的重組作為首要任務的？
徐衛國：去年的高交會上我們提出來大鵬要重組，到今年我們重組完成。以前政策也不一樣，那時候只要拿到一個省市或者一個部委的額度，員工進行公關就可以做上市了，不需要公司給他太多支持。現在就不一樣了，現在我們要挑好的企業，公關也不是以前那種，吃個飯就行的。我們一定要有統一的評判企業的標準給員工去傳遞給客戶，再返回來，這樣我們才能立項，再去統一制作。這樣的話，組織結構不變不行。單一個投資銀行服務遠遠不夠，必須還要提供別的服務，像風險投資。以后我們還要商業銀行業務，保險業務，這迫使我們現在必須要子公司化。
記者：把網絡公司作為控股公司最重要的組成部分，這是不是從國外學來的經驗？
徐衛國：公司的戰略就是基于一個員工和客戶的戰略，如果沒有網絡，很難進行管理、培育、反饋。所以網絡已經成為我們大鵬證券員工和客戶之間一個必要的環節，沒有它很難進行。中國傳統商業一提規模就是總資產，一提規模就是你的辦公面積，你的員工數量，這些都是不對的。應該是你的客戶數量，你的盈利能力。高科技發展到現在，人員與網絡是有某種對換性、互補性的。
記者：你的客戶規模是多大？
徐衛國：我們三十萬客戶。
記者：有沒有這樣的例子，就是說如果沒有這種網絡的管理，您進展事情時會感到非常困難，或者說它給您帶來了一些教訓。
徐衛國：那肯定是有的了，我想不只是我們這一家啦。以前員工的管理客戶的管理沒有到公司的話，那都是項目制，員工走客戶就走，因為它沒有一個后臺記錄，你的員工上面有幾級幾級控制，也是人跟人的控制，他們也沒有做日記，資料也沒有存到公司的總部來。
記者：而你建立這么一個管理的平臺，知識的平臺，是不是使他們都被你掌握？
徐衛國：因為網絡化，每個員工、每個客戶做什么事情都記錄在網上，并且我們公司高層主管的領導，隨時可以去跟客戶接觸，這都通過網上的方式。接觸后，客戶有什么抱怨我們都知道，我們可以去敦促那些業務人員去改進，使業務人員在做的過程中間尋求高層人員的支持，很容易采取電子郵件這樣的方式。
記者咱們重新再回到規模的話題上，由于你們的規模不是很大，那么在下一輪證券公司的重組購并，你們不怕被別人吃掉嗎？
徐衛國：沒問題呀，你購并的目標如果能夠讓我們的服務功能增強，能夠讓我們公司客戶增加，股東同意那就可以。
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