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臺灣群益證券集團董事長談經營之道
本報記者崔榮慧
群益證券集團歷經臺灣金融業從封閉走向開放的全過程，并在10年間發展為資金3100億人民幣的臺灣著名金融集團。日前，臺灣群益金融集團董事長陳田文接受本報記者的專訪
，談了他的經營之道。
攏住人才等于攏住金子
陳田文說，對企業主來說，要成就一個事業，資金和人才是最重要的兩個因素。在臺灣，資金不是問題，人才才是大問題。若是選對產業，資金是相當多的，可是找不到人才。現代的年輕人與企業主的代溝是相當大的，與企業主有很大的認知差距。譬如有一些年輕人，每兩年就換一家公司工作，這樣不僅對他自己是一種傷害，對公司也是一種傷害，因為他很難了解公司整體的經營情況。以在外商公司工作的人為例，他們中的有些員工看重的是短期利益，但如果看的太短就看不到公司發展的整體性和精神所在，相對的也就進不到核心管理。事實上，他們不是沒有進到核心管理層的機會，而是自己不愿意進到核心。要進入核心，就要以一個為公司創造管理價值的心態去工作，體現全公司的價值，而不是個人價值。
他說：“此外，我還很重視執行力。”事實上，不論是主管或是公司領導者，做事除了有遠見外，還要有魄力；有魄力之外，還要有魅力，其中魄力尤其重要。因為很少有絕對好或絕對不好的決策，在各種可行方法擺出之后，最后的決策多半靠直覺。臺灣有一句俗話說：“生意仔難生”。我以前會覺得這句話很奇怪，可是后來我發覺做生意的確是要有一點天分。而且我覺得這種感覺,要培養有點難。在我挑選主管時，很看中主管的謀略與執行能力。但是如果他沒有這種能力，至少他要非常敢拼很勇。因此，有勇無謀的人我也會用，因為公司已經有一個經營目標在那里，有很清楚的經營策略，他只要有勇，敢去拼，有這股干勁就可以做很多事了。坦白講，我對公司的主管相當嚴，因為我要求的非常細。我經常打電話下去問：“喂，這個數字是多少……”可以馬上答出來的主管表示他很投入；但有的主管會說：“對不起，我去翻一下。”我嘴上不說，但我心里明白：你不夠投入。群益證券營運這么多年，有許多主管表示理念不合而離開……我心里就在想，要讓離開的人全部都后悔，因為他們會發現看走了眼而誤了這班車。我是在29歲出來做群益，那時幾乎是背水一戰，人家都說：“你憑什么能耐自己出來做？”結果我最近發現他們都后悔得很厲害，特別是這兩年。這就是說，其實把事做好最重要。如果當時我只為了做好人的話，現在不可能會有這樣的成績。
有效防范證券公司員工私下炒股
在很多證券公司，員工都私下里炒股，經常有“肥了和尚窮了廟”的現象發生，怎樣控制他們并最大地發揮其主觀能動性為公司服務是一件讓人頭痛的事，陳田文認為，只要做到兩點便會有效防范。
首先是建立對事不對人的企業文化。公司的主管常會互相提醒，哪件事情再努力一下，再加把勁，這點我覺得非常好。高級主管是這樣，分公司經理也是如此。公司常在作排名，這個月業績多少?今天業績多少?十二點收盤后，十二點五分全部的業績排名就會出來。這些分公司經理非常認真，他們會互相說：“這家分公司那里不對勁，我過去看一下。”也就是說，彼此之間會互相切磋管理技巧，他們不會自己“暗杠”。人在外面做事經常會戴著面具，但在公司的時間比在家里多。我認為最好的溝通，就是坦誠。大家不要管面子，面子值幾分錢?我以前做總經理時就說，必須要這樣，直接與員工面對面溝通。有一些主管遇到做得不好的事情就要罵，從頭罵到尾。主管當然可以罵員工，但同時也要告訴員工如何才是正確的處理方法。因為我們罵屬下的目的在于完滿地解決問題。
其次要提供給員工一個危機化的工作環境來激勵他們。主管每天都要有危機意識。我所說的危機意識就是競爭，包括自己的附加價值在哪里?什么時候會被淘汰?到公司來工作不是來養老的，隨時都要有危機意識。包括我自己，現在雖然不做總經理，但我仍然在幫總經理處理一些事情，因為我做董事長也要有危機意識。公司能提供給員工的，是最好的后支援，而不是讓他們赤手空拳去打仗。有的證券公司的營業員既要做分析又要做業務。在員工對外打仗時，一定要讓他充充實實出去，才能去跟客人做介紹；回來以后，也要有人幫他整理帶回來的資料，這樣他們會有多一點時間做業務。公司現在有四五百位營業人員，流動率幾乎是零，因為他覺得他背后有最好的支撐。他要做最好的研究，我會給他們最好的研究環境；他要有最便捷的方式查詢客戶資料，我給他們最好最方便的電腦查詢系統。總之，公司要給員工配備完整的武器出擊，這是公司的責任。
證券公司的人最容易做股票，但是我相信我們公司的人去做股票相對少。因為我告訴他們，每個人都是公司的股東，你幫公司多賺一塊錢，讓公司的股價增值，天下有比這個還好賺的嗎?我們公司從來不鎖股票，有些公司發了股票就把它硬鎖上一年，你不能賣，走了還不給，還用凈值買回去。我們公司的股票給你就是給你，股價高時可能等于給你一輛寶馬，可是有時候股價可能跌，也有可能只值一輛腳踏車。賣不賣是你的事，但要給就給得干脆。
對風險進行數量化管理
陳田文說，我不知道外界對群益的印象如何。有人可能認為群益是一家積極型的公司，但事實上，群益是一家保守、穩健的公司。公司去做一件事情前，要先去評估最糟的情況下會虧多少?會不會影響到公司最后的獲利?因為風險跟報酬一定是成正比的。如果說今天風險很高，但報酬一點點，這樣我們當然不做，所以風險數量化是非常重要的。
我很早就把自己的目標設定在做投資銀行，跟外國券商競爭，但事實上這是一條漫長的路，而且你必須花費相當多的成本去經營。因為今天不走這條路，就會被國外的券商吃掉。
在臺灣，券商競爭十分激烈，陳田文說，我必須要先確定短期的生存與獲利沒有問題。從獲利來看，群益獲利還是非常好的。我常講：“我要踏下一步之前，要看上一步的臺階是不是不見了。”如果不見了，就要從第一步踏起。我跟員工講，你出去做業務，踢到鐵板沒關系，回來練功后再去，千萬不要因為被人家踢垮一次就覺得完了。一流公司就要跟一流的大企業往來，因為大家互相激勵成長，像臺塑、長榮這些都是我們重要的客戶。他們常出難題給我們，接到難題后就看本事了，看你有沒有辦法幫他把這個難題解決掉。若幫他解決掉，那么你的層次會因此而更高。他的層次是帶著你成長的，互相激勵，這是一種良性循環。
有些人會說：“那家公司不是我們的客戶，不用去。”我不會有這樣的想法。越不是我們的客戶，我們越要去看。以前很多客戶都是不打不相識的，到最后，有很多問題，通常一通電話就解決了。就是要磨練，事實上我也常被踢出來。
另外，要做出“質”來，就不能加入削價競爭的行列；想要不削價競爭，公司就要做出市場區隔。因為公司有附加價值，才有辦法將市場區隔；至于產品的部分，群益證券或群益投信若能做出跟別人不一樣的產品，時間久了，公司自然就會有市場區隔。以后一旦開發出什么更新的產品，市場自然而然就會注意。因此，我不會以這家分公司或部門賺了多少錢，來斷定這個主管好或不好；而是去看你是不是在幫這個部門往下扎根，這就是要做出“質”。
證券市場并不是賭場
陳田文說，人們常說證券業是賭場，我很反對這種說法。企業必須要有企業責任，證券企業也是一樣，必須把你做的公司帶好，要使主家公司賺錢，而不是掏空這家公司。像臺塑六輕三千億的計劃，我們幫他募了18%的資金，500-600多億元，等于是銀行多出500多億的錢可以去貸給別人；而且臺塑的資金成本更便宜，他能賺更多的錢，這就是一個投資銀行或證券公司應負的責任。
比如南亞第一次發50億公司債是我們做的，那時我在菲律賓，臺塑的主管很緊張，后來債券部的主管告訴他們：“明天十一點鐘，五十億一毛不差送到你們公司。”我覺得公司必須做到這個程度，那是臺灣頭一遭最大樁單一券商募資五十億的案子。
在經營戰略的選擇上，我認為，企業推出的產品或服務首先要做到“精”，然后要達到“質”，最后自然而然就有了“量”，有量才能做“大”。群益10年前剛開張時，辦公室是設在忠孝東路辦公大樓的15層，一反證券公司設在大馬路邊一層的做法。那時同業、甚至有的客戶都在想：“這家公司準倒！”可我們把質做出來了，先吸引許多法人客戶，最后散戶也進來了。
東南亞這個市場已經沒有本國券商了，東南亞各國的經濟幾乎全部都被外國券商或國際性銀行壟斷。以印尼為例，資本市場八成的交易量是外商；泰國在還沒有崩盤的時候，差不多將近三成到四成是外商，而現在占八成。我是最贊成國際化的，因為我本身也是從外商的身份做起來的，我知道他們的戰爭策略是什么，他們的經營策略是什么。我常跟外商聯絡，知道他們想要什么東西。因為最主要的是，整個東南亞當地的金融機構的信用程度不被美國和歐洲認同。譬如我們群益證券得了很多獎，在研究上也得了很多獎，但到了那邊，他們第一句話就跟你說：“對不起，我們認為東南亞的金融問題是很嚴重的，所以我們決定跟國際性的大公司往來，你們地區性的券商我們決定不往來。”一句話就將你卡掉，你沒有生意做啊，這是很現實的。所以國家不強，公司不強，就永遠被人家欺負。但當你這個業務沒有做成的時候，并不表示你不做了，或做不了；只是說你從哪里跌倒，就要從哪里爬起來。
證券市場必將走向專業分工
陳田文說，在可預見的未來，證券市場必將走向專業分工。在證券市場開放過程中，由于僧多粥少，市場有過于飽和的態勢，包括銀行與證券商在經歷盲目摸索階段后，都會嘗試走出一條自己最擅長的業務，往下扎根，也就是說，國內券商必須找出自己的特色才有可能在市場中生存，因為證券市場必將走向專業分工。
公司發展策略是強調證券的發行市場、次級市場及投資銀行業務并重。雖然臺灣的證券公司，規模仍不足以達到投資銀行的要求，包括專業與人員訓練上也還有待于努力，但仍要均衡發展業務穩健的達到目標。在越來越受到國際券商的強大競爭壓力下，除了規模擴張，質的精益求精更是關鍵。創造附加價值，讓各項業務永遠物超所值，提供全方位的理財服務、全程的財務規劃，是我們現在努力的首要目標。躋身為全球性券商，以作為投資銀行為最終目標，才能在日益無疆界的市場中存活。在與同業競爭中，最可怕的事莫過于不知道別人靠什么秘訣賺錢。就好比同樣制造一輛汽車，別人可以跑兩百公里，你只能跑60公里，你無法得知別人到底是怎么制造這部車的，結果買一輛回家拆解，結論卻是和你的車一樣。也就是說，如果你的對手究竟從哪里賺錢，領先你多少，你都不得而知，果真如此，你可能連自己為什么被打得落花流水都不知道。
這種情形實際反映了目前本國券商與外國券商的競爭情況。在生產方面近來券商的島內業務雖然大半開放，但未來發展仍有限，尤其是涉及國際化業務部分，本地券商只能扮演協辦角色，即負責銷售商品，但開發新商品，仍遠遜于外商。有很多金融產品，我們賣的很好，但產品設計缺乏變化及創新，附加值高的部分都被外商拿走了。如果我們再不提高產品研發能力，恐怕會成為外商的金融殖民地。就像80年代香港，本土最大的券商新鴻基，在10年中被國際大券商取代，目前香港券商規模相當小，根本無法與國際型大券商競爭。其中原因在于缺乏專業的證券人才。過去40年里，政府雖然自70年代對銀行、證券大幅解禁，并直接促成金融業的快速成長，但在開放過程中，人力卻無法快速銜接，形成只要政策開放或綜合券商開業，就會出現金融人士大地震的局面。至于券商在逐漸大型化的過程中，也不容易或來不及培養管理人才，這也是證券業未來最大的隱憂。
任何公司成敗的關鍵，在于是否有能力為客戶設計和行銷新產品。由于目前有相當多的產品設計能力在外商手里，惟有自行研發，才有可能提高產品本身的附加值以及獲利利基。否則這個市場必然走向割喉式的削價競爭。另一方面，建立綿密與強有力的經銷網，與新產品的研發相輔相成。群益在發行市場承銷量相當龐大。如果沒有良好的行銷網絡，面對包銷制度將會產生許多經營上的壓力。因此研究群不但能適時開發出合乎市場要求的產品，更要在國內及海外建立通暢的行銷系統。在這個過程中，必須對產品功能及特色深度了解，才能有效推廣。不論是新產品或是舊品新裝，都應有不同定位的客戶群。因此，未來分公司的設立應采取百貨公司式的形態，即場地不能太小，商品要多元化。
兩岸期待
資本市場攜手陳田文說，如果兩岸開放，實現三通，我們希望可以合作基金管理公司，向我們開放承做A股經紀業務及取得專業投資者QFII資格，并能承銷A股業務，在這三方面，臺灣企業比歐美企業對祖國大陸經濟更有利。
他說，臺灣基金管理業已經發展出適合中國人個人投資參與為主的投資市場的管理模式，而且臺灣的基金管理業者經歷了從封閉到開放的全過程，可以在中國基金轉型過程中少走彎路，加上文化背景方面，不存在任何語言障礙，所以比歐美勝算大。
臺灣券商可以扮演優秀的中介角色，為大陸篩選優良的臺灣企業，也為大陸臺商提供一個長期穩定的融資渠道。同時外資投資決策對散戶產生示范作用，既增加中國股市的穩定性，又可以增加外國法人機構對中國股市的認識，有利于中國企業到海外籌資，因為外國人需要有中國人對中國市場的看法，群益定期提供研究報告，完全可以演好這個角色。
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