MNCs逆本土化運動

    伴隨著中國市場的地位急劇上升，跨國公司與本土經理人之間的矛盾正日益凸現
　　9月11日夜，北京香格里拉酒店后花園內，月光如水，樹影婆娑。

　　張書恒——這位3個月前離職的前Oracle(中文名：甲骨文)中國區總經理正和記者聊著他即將完成的EMBA論文和下一步動向。在此之前，他已經在這個公司工作了14年之久。突然，他的手機響起。短短幾分鐘的低聲交談結束后，張神情淡定地告訴記者：“Oracle中國剛 剛結束了一個秘密會議，Soon Choo(陸純初)下臺了”。至此，歷時一年之久的中國高層權爭終以兩敗俱傷而結束。(詳情參閱本刊8月號：《Oracle:本土化之殤》)翌日，有媒體刊出大幅報道標題稱：“甲骨文中國十年團隊一朝散盡”。

　　不幸的遭遇有時也會驚人的相似。就像一年前的伊萊克斯和微軟一樣，全球“五大”咨詢之一的凱捷、歐洲第一的家居建材供應商歐倍德、工業自動化巨頭霍尼韋爾，甚至某些號稱“本土化榜樣”的跨國公司，也紛紛陷入了過度“本土化”的恐慌與混亂之中。

　　故事的情節幾乎如出一轍：全球董事長CEO蒞臨中國，感受到了巨大變化；接著，亞太區或者大中國區總部受命遷移上海，組織架構大調整；習慣了自己作決定的中國區總裁不得不事事向上匯報，終于拂袖而去，新上任者一邊收拾前任親信，一邊堅決貫徹高層意圖；最后業績下滑，客戶抱怨，骨干流失；公司不得不再次尋找替罪羊。

　　矛盾的突出是因為中國市場地位的急劇提高。過去的中國區總裁是一個“封疆大吏”，現在要搖身變成全球企業矩陣領導中一個很重要的部分。假如說從前跨國公司抱著試探的心態進入中國市場，入鄉隨俗，只是需要把企業從零做到一定規模，建立合資企業，或者兼并一個國企進行改造，那時候的中國區領導者可以是非常有決斷性、競爭性和創造性，甚至擁有某些企業家身上的素質。

　　今天如果這個跨國公司亞太區的總部已經搬來中國，你管的已經是一個全球性生產基地，或者數一數二的消費市場，甚至全球研發中心之一，中國區的業績好壞將會直接影響下一季度的財報，作為中國區總裁的任務就不僅是把具體的事情做好，還要加強與總部之間的聯系，與全球各個部門的配合，考慮亞洲其他地區的文化意識和市場特點，在總部面前對中國市場的優勢和缺點做一個詳盡的分析，然后把資源盡量吸引到中國來，將中國融入全球戰略的全局中。

　　執拗的張書恒發誓要在新的位置上證明自己，“我現在談的都是跨國公司，首先一個條件就是要能獨立管理這個公司，要當就當中國區的一把手。”但他過去的合作伙伴兼朋友畢博咨詢全球高級副總裁黃輝卻請記者轉達勸告：“老板越來越不好當了，所以你勸他千萬不要當總裁，當總裁更不好當。”

　　因為環境已經發生了變化。在頻繁曝光的人事恩怨和公司政治的背后，凸現的是跨國公司將中國區納入全球戰略“一體化控制”與本土經理人努力保持“自治靈活性”之間的長期博弈。這是一對永恒的矛盾，稍有不慎就將變成一損俱損的零和游戲。問題在于，如何打破這個循環的怪圈？

　　戰略管理大師Prahaland，C.K在.其名著《跨國公司使命》(The Multinational Mission)一書的副題已經給出了出路：“尋求經營當地化與全球一體化之均衡(Balancing Local Demands and Global Vision)”。

　　顯然，不是每個選手都能在平衡木上輕松自如，事實已經證明，僅通過人事洗牌和權力更迭，并不能真正帶來穩定和效率。Prahaland，C.K.的建議是：“要進行積極的戰略變化，必須從各管理層關鍵管理人員的思維方式入手而不是從權力結構入手。”

　　休克療法

　　今年上半年，整個中國零售行業最熱門的話題不是沃爾瑪Vs家樂福，而是來自德國的歐倍德(OBI)“地震”。

　　首先是3月5日，這家全球第四，歐洲第一的建材超市公司在其德國總部網站上突然發出通知，稱其全球執委會成員中國區總裁李鳳江從即日起離開歐倍德公司，同時，歐倍德公司創始人及董事長曼弗雷德.毛斯(Manfred Maus)之子馬格斯.毛斯(Markus Maus)連升三級，至歐倍德中國總部擔任COO一職，代行CEO職權。

　　4月，曾是李鳳江重要助手的華東地區采購總監吳學峰被歐倍德以“曠工”的名義暫停一切工作職位，并凍結其公司電子郵件，隨后，歐倍德所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。與此同時，德籍管理人士大大增加，除了采購的職務，以前一直由中國人負責的門店也由一些德國人接管，并且待遇大幅提升。

　　緊接著在5月中下旬，公司另一位高管于劍波在發給公司內部員工的信中聲明：“出于個人職業發展選擇的原因，我已主動請辭所擔任的OBI中國副總裁及所兼任的管理學院常務副院長等職責”，并得到了馬格斯.毛斯的批準。

　　據一位離職中層透露，事實是公司意欲貶職，但是于劍波顯然不接受，矛盾集中爆發在5月的某一天。當時于劍波在受到一位人事主管的“百般刁難”后，怒氣沖沖的跑到馬格斯.毛斯的辦公室，用英語對他大聲地說，“讓我們像男人一樣決斗，不要對我使小花樣”，直到其他人來打圓場，局面才平息，隨后于劍波馬上寫了辭職信。

　　作為人事變動的直接后果，歐倍德在華今年二季度的銷售額下降了近20%，而采購價格卻上升，利潤大幅縮水。李在任時制訂的“十年百店”開店計劃也被擱淺。李鳳江時期的副總裁級別高管人員大半已經離職。而中國區采購中心的“集權”管理，連鎖超市管理模式和運作流程的規范化，已與總部的標準對接。

　　讓我們再來看看凱捷的故事。2003年，凱捷全球戰略架構重新調整，將全球重新劃分為9個區域，并重新調整組織機構，縮減管理層數，希望使組織機構更加精簡高效。

　　這一調整影響到亞洲地區，新加坡、香港、臺灣的地位被大大降低，凱捷中國開始受到總部新的重視，2003年，公司決定把大中國區總部從香港搬到上海浦東。

　　但在人事任命上，卻出現了讓總部為難的情況。當時凱捷在大陸的總經理是土生土長的鄭銳——他曾是中國科大少年班的畢業生，1984年留學德國，并在此期間加入SAP，后來成為SAP第一任中國區顧問總監，1997年離開SAP到了安永，并在2000年凱捷收購安永后，成為中國區負責人——而且鄭銳手下的顧問和銷售也幾乎是清一色的大陸人，包括號稱SAP“十大高手”的朱永、董陳烈、張進青和毛炯州。由于鄭銳推行發展本地客戶的思路，2003年凱捷安永總銷售額也一度達到了1997年進入中國以來的歷史最高點——1600萬美元。

　　問題在于，盡管鄭銳做出的成績不錯，但是由于他“是在大陸應聘，而不是總部指派的總經理”，亞太地區的高層對他實際知之甚少，而相反，在亞太地區做公司風險管理的馬來西亞人蘇啟明卻和總部一直有頻繁的交流，“換句話說，鄭銳是‘朝中無人’”，一位原凱捷咨詢的資深顧問分析說。

　　最后勝出的果然是蘇啟明。隨著他被任命為中國區總裁，大批新加坡的管理人員開始空降到中國，而副總裁鄭銳認為發展空間受到限制，不久便離開凱捷，出任APP集團的CIO。

　　鄭銳在任時的思路是：“在中國做咨詢，沒有本土企業支撐就是空中樓閣”，為了爭取到更多的本地客戶，可以暫時把利潤放到第二位。先搶占市場份額，并樹立品牌。

　　在2002年到2003年期間，凱捷在和對手競標時，價格往往都會稍低一點，而這正是凱捷贏得華潤集團、清華紫光和招商銀行等幾筆大單的重要原因。但這些都明顯和新管理層的計劃——在中國的簽單必須有55%的利潤才會去做——相悖，因此在2004年后，凱捷很多競標的報價都超過了對手，比如爭取國內公司辰明紙業的ERP實施時，IBM是七百多萬，而凱捷是九百多萬，客戶自然選擇了前者。

　　另外，鄭銳曾經希望在跟隨總部做全球客戶的中國區業務時，能把賺到的錢部分用于培養中國本地人才，而不是直接把收入上繳總部。但新管理層顯然更傾向于通過并購而不是內部培養來快速做大。新管理層雖然接了總部派過來的為東風和日產合資做咨詢與實施的大單，但并沒有打算把這部分收入用于培訓經費上，而是統統歸入了亞太總部，“因此不少人感到失望，選擇了離開”，一位離職的顧問稱。

　　在收購國內咨詢公司遠卓之后，凱捷團隊一度擴充到200人。但在隨后的兩個半月內走了80多人。鄭銳時期培養的40多名資深顧問只剩下五六人，而做銷售的只剩下一人。

　　不被信任的人

　　張書恒馬上就要從中歐國際工商學院EMBA班畢業了，他那個課題小組的畢業論文就是跨國公司在中國的逆“本土化”。同學們一直要求張書恒執筆。為此，張書恒不得不認真地解剖自己和前雇主公司。

　　光輝國際咨詢公司北京總經理程原相信，這么多跨國公司選擇海外的經理人擔任中國區總裁一職，有其合理性的一面。在中國，以“封疆大臣”的方式培養出來的高級經理人，目前恐怕還難以勝任矩陣領導的新要求。“讓他們在一個更大的范圍中去操作，在與總部和地區的協調溝通中，他們缺少足夠的經驗。”

　　北京大學光華管理學院教授許德音博士分析稱，在中國，總部派來的領導和本地經理層之間的矛盾具有一定的特殊性：跨國公司的競爭優勢之一是它培養出來的經理人才是可流動的跨國性人才。在東南亞培養起來的經理人員，調到歐美，只要職位描述清晰，他一樣可以正常工作；可是在中國培養起來的經理人一般都不具有標準的統一性。其中很大的一個障礙是“語言”--不是指狹義的語言，而包括文化和思維方式，他們的想法和做法不能和別處的公司溝通，帶著很大的地域性。

　　張書恒指出，由于前兩年美國出現了“9.11”事件，加上安然事件，美國公司對規范和穩妥分外重視。加上朗訊賄賂門事件，給跨國公司一個印象——整個中國市場的質量不好，不是真正的市場經濟，這其實也造成對中國本土經理人的一些負面影響，Oracle對中國區加強控制也有此考慮。

　　長于跟本地客戶溝通的張書恒承認跟國外上司溝通是他的一個弱項。Oracle亞太區的總裁大衛.威廉姆斯非常賞識張書恒，他們見第一面的時候，張就是做為中國的TOP Sales(金牌銷售)接受其獎勵的。但直到去年底，埃里克主動找張談心，張才部分地談了對公司“休克療法”的意見。 “可惜談得太晚了，而且只有半個多小時。”張不無遺憾地說。而據說，時任Oracle中國區總裁的陸純初的酒量非常好，又長期和埃里克在同一個樓辦公，兩人交情非同一般。

　　全球最著名的高級人才管理服務公司光輝國際擁有一個200萬人才的巨大數據庫，他們對世界上一些成功企業的領導人做了一個測評，從中挑選出了12萬人，把其中最成功的20%拿出來，然后按照他們的行業和職能(比如說CEO、副總裁、總監、經理和主管)，對他們的領導成就進行詳細的描述。然后拿這個調查結果和最近在中國境內的跨國公司的高層職業經理人的調查進行了比較，兩者的差距相當大。

　　比較顯示，中國的職業經理人技術非常好，做事和執行能力很強，從領導方式上說非常決斷。比較弱的方面，一個是社會性的行為，能夠和人們在一起開放的心態，在團隊當中的適應性。另外欠缺的是能夠把人們凝聚在一起、激發團隊的積極性，把一個很好的思想從模式變成現實在執行過程中的領導能力。中國的職業經理人是比較專家型的、做事的，重效率、適應性比較強的一群人。這群人在國外是哪類人才的素質呢？最低層的主管級人才。在缺乏充分鍛煉的前提下，過快地把中國本土經理人提升到一個過高的位置，后果可想而知。

　　李鳳江向來被看作歐倍德進入中國的“開國元勛”。1998年歐倍德以管理咨詢公司名義進入中國，啟用了曾在德國漢堡大學獲得博士學位的李鳳江為中國區總裁。那以后的幾乎所有的重大戰略決策，李鳳江都起到了關鍵的作用。也正因為如此，李鳳江進入歐倍德全球最高決策機構，成為7位執委會成員之一，并成為跨國公司中職位最高的中國本土經理人之一。

　　但2002年，集團突然停止了對中國市場的投資。官方的說法是因為歐洲本部的業績不好，但在一些離開歐倍德的員工看來，這其中其實另有隱情。第一個原因是李鳳江在中國的做法打破了歐倍德在歐洲經營的家族管理和連鎖加盟形式，引起了德國總部的猜忌，其次由于董事長曼弗雷德.毛斯已經年屆70，他希望兒子馬格斯.毛斯能接替他，如果能接手勢頭正在上升的中國區，則馬格斯.毛斯既有業績來說服董事會，“又可以趕走越來越難以控制的中國人”。

　　不管哪一種說法屬實，沒有總部的投資都意味著“十年百店”計劃無法進行下去，李鳳江在萬般無奈的情況下又設計了一個把歐倍德在華部分優質資產打包，在香港資本市場IPO的計劃，以籌措開店資金。并為此在2003年找來了對香港資本市場熟悉的于劍波，任命其為副總裁，兼任公司的管理學院常務副院長。據了解，于劍波曾是中央某位首長的秘書，對金融市場也有相當的業務水平，在上任后，地位僅次于李鳳江。

　　但是這種做法反而進一步加深了總部對中國區的猜疑，而按照一些離職員工的說法，“此時公司一些不受李鳳江重用的人，開始把各類中國區‘管理混亂’的言論傳播到了總部”，一時間李鳳江和總部之間的關系很緊張。據說董事會找李鳳江談過好幾次，最終都不歡而散。

　　三十多歲的李鳳江由此產生了去意。2004年初由于合同到期，李決定不再續約，去了另一家德國公司任亞太區總裁，而馬格斯.毛斯隨后被擢升為中國區的負責人。

　　42歲的黃輝是國內少有的具有全球化管理能力的經理人。在其18年的海外經歷中，4年求學，7年在歐洲，7年在日本。雖然是美國的咨詢公司，但是畢博國內的客戶80%以上都是本土客戶。當需要做一個決策時，畢博一天兩天就能做決定，而不少競爭對手由于要層層匯報，往往要三個月才做出決策。

　　黃輝說，“我從來沒有找總部談判要決策權。和總部溝通其實主要是兩點，一是必須讓他們看到你業務上的成功，二是對中國區一把手的信任”。

　　“信任不是說一天兩天能夠培養起來的，而是在過去多年中，你所有說到的事情都做到了。”黃輝來中國前已經在畢博工作了9年，負責亞太區中最重要的日本業務，日本是全球效益最好的地區。2001年4月，他被派到中國區，8月，他毅然辭掉了日本區的工作。

　　“當時，不辭掉日本的工作我就不可能有這么多時間在中國發展業務，”他說“雖然這個決定使我進入全球執行委員會晚了一年，但是正確的。”過去三年，畢博在中國的總業務增長了將近30倍。因為中國業務已經基本上了軌道，現在他又被任命為日本和中國業務的負責人，并且進入全球執行委員會。這個委員會全球只有10人參加。

　　他眼中國內合格的跨國公司經理人很少，他認為天花板很大程度上是國內的經理人自己造成的，因為他們往往有一種“打工仔”心態。

　　“打工仔的心態是什么，反正我在你這里，你什么時候不要我了，我再換另外一個地方，就像在工地一樣，這個工地做完了以后，我隨便兩三年又到另外一個地方”，“現在機會這么多，明天獵頭公司給我打一個電話，后天又給我打電話，我做你的工作兩三年還舒服，工作完了，實在不行業績不好，我就走了。”

　　黃輝認為正是這樣的心態，使得這些跨國公司對本土的職業經理人非常不看好。在一個巨大的國際公司中工作的時候，要了解它是怎么運作的，它的決策思維怎么樣，決策流程怎么樣，是需要時間和耐心的。而且要真正能夠做得成功的話，必須在公司里培養很大的網絡和獲得資源支持，而這個網絡甚至三年四年都不一定能夠建成。

　　亞太區逼宮中國區

　　一年前，霍尼韋爾亞太區總部剛剛從新加坡遷到上海的時候，霍尼韋爾中國公司董事長兼總裁阮健平和中國公司執行董事兼總經理宋振寧還躊躇滿志。“我們把管理總部放在上海，是為了靠近我們的資源，靠近我們的業務，靠近我們的伙伴，靠近我們的人才。”阮健平毫不掩飾對中國市場的期待。此次亞太總部遷移，主要是把原本在新加坡的霍尼韋爾亞太總部的8到10名高級管理人員遷到上海，包括總裁、人事部、財務部、IT、法律、公關部的主管等。

　　但僅僅一年之后，已經物是人非。阮宋兩位先后掛冠而去。原德勤管理咨詢公司大中華地區總裁沈達理(Shane Tedjarati)成為霍尼韋爾中國區總裁辦公室的新主人。沈達理將直接向董事長兼首席執行官DavidCote報告

　　隨著新老板的上臺，又一批中層經理人流失。一個未經證實的說法是，霍尼韋爾負責全球市場的老板恰好是以前德勤的高級合伙人，沈達理則正好是其當年的下屬。

　　那些為跨國公司開疆拓土的中國本土經理人當心了，你們的位置也許很快將被來自香港、臺灣、新加坡甚至總部的新同事所取代。沒錯，中國市場的地位更具戰略性了，亞太區總部在向這里遷移。但全球化對中國經理人的成長造成了“溢出效應”。

　　看看摩托羅拉手機部的情況吧。今年初，整個亞太區手機部被重新劃分為北亞和南亞。“因為中國市場太大，北亞管理層很容易忘記其他國家。誰會關心香港、新加坡，至于日本和韓國，從來就不是MOTO的天下”，一位前摩托羅拉手機部亞太區高管告訴記者。

　　于是，北亞中心被安在了和中國區同一個樓里。“北亞區認為中國市場太重要了，越來越關注中國的事，事實上相當于取代了中國區的管理層”。那位前高管直言。

　　原摩托羅拉全球副總裁兼中國區總經理盧雷的權力被削弱。先是總部派了一位亞太區副總裁來管理中國市場的營銷，接著原中國區下設的東南西北四大區都將直接向摩托羅拉手機業務的北亞區匯報。新任北亞區總裁孔祥輝之前曾任手機部臺灣分公司的副總裁兼總經理。“孔很看重權力，不愿分太多給下面。而且他跟盧是一個類型的，都是銷售強人，非常看重數字。”那位摩托羅拉的前高管說：“盧的情緒確實受到了影響”。

　　很快，盧雷被宣布調任總部。之后摩托羅拉將不再設立手機業務的中國區總經理，而是分別任命GSM和CDMA兩位總經理。前西門子大中華區副總裁任偉光成為GSM總經理，直接向摩托羅拉手機部北亞區總裁孔祥輝匯報工作。

　　不到兩個月，盧雷跳槽NEC擔任中國區總裁。同時挖走了兩位昔日的得力干將王善全和魯敢。據傳聞，盧的簽字費高達100萬美元。諾基亞則聲稱根據多個第三方調查結果，他們已經從摩托羅拉手中奪取中國手機市場第一的寶座。

　　亞太區的重心下移，打破了中國區正常的權力分配。

　　陸下課的借口也是因為組織架構調整。去年9月的調整中，Oracle抽去了“中國區”這一次層級，在這一次調整中，抽去了“大中華區”這一層級。Oracle亞太區的管理層級從4層到3層，最后降到2層。原來大中華區(中國區＋臺灣區)所屬的四個區的董事總經理(MD)都將直接向亞太區負責。“扁平化”的潛臺詞是“控制”。

　　在黃輝看來，亞太區這個位置非常微妙，“定位的好壞對中國業務的影響很大”。雖然，很多公司從總部角度已經認識到了中國市場的重要性，投入也不少。但到了亞太區，在運營層面上決策的時候，涉及到切身利益平衡的問題時，中國往往不受重視。“關鍵是作為中國業務的領導人，能夠把你講出來的東西，在這個公司里面真正的去推動。”

　　“要想做到亞洲區總裁的位置，至少需要在中國和總部所在國之外兩國的經驗比較合適，” 光輝國際的程原說。而有這樣資格的內地出生的經理人，全球可能也就在十個以內。好消息是，越來越多的亞太區總裁要求必須有中國經驗。

　　平衡的藝術

　　“失敗的跨國公司無非兩種類型。一種是拒絕本土化。另一種是過度本土化，而這個趨勢更值得注意”，黃輝指出。

　　當跨國公司本土化到所有模式和做法和中國公司一模一樣，實際上就喪失了跨國公司的競爭優勢，和品牌形象。伊萊克斯的一些做法，甚至是本土的公司都很難做到。過分本土化使跨國公司的整個管理優勢、品牌優勢、業務模式的優勢，都體現不出來，它的國際資源優勢也就喪失了。而關鍵在于，中國是一個地區市場，這里的成功和全球整體的戰略必須是一致的。

　　戰略咨詢公司BCG針對16家在華年銷售額和出口額都在10億美金的跨國公司的調研指出，這些公司所面臨的重要挑戰和憂慮中，排在前兩位的是：發展本地的人才和本地管理團隊；把中國的運營整合到全球運營體系中。

　　有家著名公司的中國區總裁在上任初曾宣布，要在三年內以本地人代替中、低層經理職位上的外籍人，并要求所有外籍經理以三年任期為限，且在離職時已培養出本地繼任者。而對于高層經理職位，這位總裁的計劃是在五至六年內以本地人取代外籍人。他的計劃在低層基本得到貫徹，在中層得到部分貫徹，而在高層沒有取得進展。

　　事實上，一個在“本土化”的進程中急需被糾正的誤讀是：認為在所有經理職位上以本地人替代外籍人，就實現了管理人員的本地化。這種簡單化理解導致了許多公司在實現“本土化”進程中的簡單化操作。

　　黃輝認為這直接誘導了本土經理人的急躁心態。“很多人到跨國公司里面，當副總，負責營銷也好，負責生產也好，做兩三年，從整個公司管理的工作來說，涉及的面只是一部分，很多面還要去學習，這樣你才真正能夠像總經理一樣管一個業務。有些人副總當了一兩年，就直接問上面老總，你什么時候走，我何時接你的位置。這是反映到職業經理人基本的道德觀念，每個跨國公司都有人力資源發展的一個途徑，怎么樣使你掌握相應的技能更成熟，到時候人家自動會把你放在這個位置上。”

　　BCG也為在華跨國公司開列了一份“關鍵成功因素”清單。而其中第一項就是：在全球層面，擁有一名資深的、高度負責的、有決策權的中國負責人。這一點也得到了光輝國際北京總經理程原的認同。她觀察指出“越來越多的跨國公司將最資深、最被看重的經理人送往中國。”聰明的跨國公司，懂得利用制度將本土經理人的沖勁和國際經理人的經驗揉合在一起。面對大中華區獨特的市場，跨國公司最明智的做法是成立由內地、港臺及國際職業經理人共同組成的管理委員會，作為大中華區的最高決策團隊，在大中華區CEO的領導下，行使大中華區的經營管理權。柯達大中華區的最高決策層名為CCT(China Core Team)，即柯達大中華區核心領導小組，由來自海外、港臺、內地的管理者10余人組成，來自不同的職能和業務部門。飛利浦中國最高管理委員會由9人組成，其中三分之一是內地系。

　　對于本土經理人來說，他們所缺乏的是全球視野，對西方管理文化的深刻理解，以及與總部溝通的能力。因此，海外工作的修煉是提高本土職業經理人管理經營水平的必修課。寶潔中國區總裁羅宏斐無疑是他們的最好榜樣。這個1977年加入寶潔的法國人，把他在北非、東歐、俄羅斯等市場歷練中學到的經驗成功帶入了中國市場。

　　“盧雷的身上還有巨大的潛力，從個人事業發展來說，要成為一個國際級經理人，他應該主動去世界各地融合，帶很多經驗回來，這樣他才會更強壯。他肯定會和今天大不一樣”，一位曾與盧雷共事過的前摩托羅拉外籍高管相信。

　　在黃輝看來，跨國公司上層考察地區工作是有坐標的，不是憑借個人好惡或者單純的業績。這個最重要的指標，是“有沒有創新地實施全球戰略”。有創新，就是全球戰略實施過程中， 和本土的市場情況有沖突的時候，領導者必須能夠提出一個新的戰略，并且有能力去說服上層接受，同時有極強的能力把這個戰略實施、執行下去。去年畢博總裁來中國兩個月之后，就進行了全球調整，黃輝帶領畢博在中國做的運營模式、創新管理甚至被移植到了美國。

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 魯娜 黃河 申音｜文 出自：2004年10月 總第103期)