格力股權之爭拷問內地集團企業“母子”關系

　　編者按

　　格力的“父子之爭”、高層相繼被捕事件，已經在業界鬧得沸沸揚揚，而像格力這樣的集團企業在中國為數不少，要如何處理集團企業內的“母子”關系問題也隨之浮出水面。那么是什么令格力埋下“兒子造反”的禍根？而眾多的集團企業又要如何加強母公司對子公司的掌控，避免被子公司鉗制？

　　事件回放：格力“父子”爭股權“父”終1.5億讓權

　　今年以來，廣東珠海的格力集團不僅高層人事變動頻繁，而且一名副總裁及集團旗下的房產公司總經理、凌達壓縮機廠總經理等多人被拘留審查。

　　格力電器(資訊 行情 論壇)與母公司格力集團之間的緊張關系，在經歷格力集團數位高層相繼被拘后逐漸顯露轉機。然而緊接著，格力電器發布的一份公告更是震動業界。

　　據格力電器發布的公告顯示，其將以6253萬元現金收購格力集團持有的珠海凌達壓縮機有限公司70%股權，以5350萬元收購珠海格力電工有限公司70%股權，以3236萬元收購珠海格力新元電子有限公司80%股權，還無成本地收購珠海格力小家電有限公司75%股權。總收購價款高達人民幣1.48億元，格力電器將取代格力集團成為這些企業的控股股東。

　　持續了兩年多的格力集團和格力電器的“父子之爭”終于以“父親讓步”為代價暫告一段落。由于“出事”頻密，市場對格力集團傳言甚廣。業內人士分析，格力電器對格力集團下屬的壓縮機、小家電等子公司的成功收購，使其空調和小家電業務的擴張如虎添翼，也結束了長達兩年之久的“父子之爭”，但雙方的高層并沒有變動，而且“父弱子強”的局面也更加明顯，深層次矛盾將會進一步激化。

　　從管理最基礎的地方開始

　　最近鬧得很響的格力領導層逮捕和華晨領導集體拋售股份的事件大家討論的很多，有一個角度就是國有企業的公司治理問題，出資人與管理者之間為什么就有那么多的不可克服的矛盾？是公司在治理結構上的不清不楚造成了一些公司管理的失控。

　　中國企業的管理經常會在一些基礎性的問題上栽跟頭，其原因：一是不重視這些最基本的東西；二是不理解這些基本問題的價值；三是有更緊急的問題等著做，顧不了那么多；四是與心態有關，喜歡做有功效性的事。這些問題反映在公司治理上，就是一個明證。

　　最近，美國一家頗具影響的代理投票權顧問機構———機構股東服務公司表示，不久前首次上市交易的互聯網搜索公司Google，其公司治理是標準普爾500指數成份股中最差的。這個調查結果引起市場一片震蕩。

　　機構股東服務公司就如何行使投票權為投資機構提供建議時，在總分為100的“公司治理系數”中，該公司對Google的評分為0.2，幾乎為零，低于標準普爾500指數中的所有其它公司。機構股東服務公司在Google的公司治理措施中發現21個缺陷，這些缺陷包括：外部董事太少，其資本結構造成了內部人掌握了對公司的有效控制權等等。這個問題將會對未來Google的發展埋下隱患。

　　機構股東服務公司的高級副總裁帕德里克.麥克格恩說：“這一數字聽起來相當邪惡�！痹u分偏低的原因眾多，包括使投資人無法接受的薪酬計劃，該計劃規定，如果股價下跌，公司將對股票期權重新定價。另外，Google缺少針對公司高管和獨立董事的股票持有指引。他還提到了最近的“關聯交易”，以及公司給予內部人士的貸款等。教師保險及養老基金是美國最大的機構投資者之一，該基金表示，任何買入報價都將打上折扣，以反映投資者對Google雙層股票結構和其公司治理問題的擔心。

　　轉觀國內，中國企業在公司治理方面也存在幾個觀念上的誤區：1，認為公司在治理問題上是清楚的，回避核心的問題；2，認為有些問題是無法解決的，在國有企業中，這種情況比較多；3，默認一些潛規則，一些領導利用公司治理上的弱點為自己謀利；4，客觀上認為公司治理的價值不大，沒有認識到公司治理制度的價值。而目前中國企業的管理問題，已經從一種粗放的階段開始向精致化和系統化的方向發展了，這就要求我們在管理上保持全面的重視，管理中的體系建設雖然是一個長期的任務，但我們如果能夠從公司治理這樣的一個點開始，從管理的最基礎的地方開始，我們就可以打開管理結構的門戶，盡量地縮小我們在管理上與發達國家的差距。

　　其實，公司治理制度是公司管理中最為核心和基礎的結構，就像一棟樓的地基，如果公司治理上有缺陷，遲早公司的管理就會失控，格力和華晨的事件就是一個案例，應該引起企業界對管理體系中一些基本問題的重視。

　　(尹傳高　葉生)

　　“子”不孝“母”之過

　　近日，珠海格力電器股份(資訊 行情 論壇)有限公司發布消息，分別收購了格力集團下屬四家子公司的70%-80%的股權。這就是中國企業管理中普遍的“成長性問題”的一宗表現，事先，誰也沒有料到這個結果。

　　所謂“成長性問題”是對企業發展中所處階段而言的，對于這個階段的企業，所有的問題都是新的、沒有經歷過的、不可預見的、臨時性的問題。與之相對應的“結構性問題”則指企業管理已經處于一種相對成熟的階段，出現的問題是基本上可以預測、可以調整、可以理性評估的，其所做的工作就是做局部的修改和調整�！俺砷L性問題”使得中國企業的管理始終處于一個不確定的狀態之下，看似“臨時抱佛腳”的解決方案，回想起來，讓人有一種涉足激流險灘的感覺。對于格力而言，幾年來的明槍暗箭，已使這個昔日的明星遍體鱗傷，痛定思痛后，自然也增加了相關問題的免疫力，對于將來也會能夠較好的處理所謂新的“母子”公司關系了。

　　“母子”公司關系是一種最基本的企業組織形式，但由于權力和資本的力量，使得在處理這種關系時，對很多的企業而言，顯得特別的復雜和困難。這主要是由于有幾個方面的問題沒有認識和解決好。

　　1、董事會對經理層的無力

　　中國企業的公司制度總是有自己的不規范的特色，我們總是在科學的公司制度面前，背叛自己，對公司制度的嚴肅性和科學性不在意，進而自我欺騙，因此，不論是我們的國營企業，還是民營企業，基本上都是沒有很正規的董事會和監事會，一些所謂獨立董事也是好看不中用，處于組織管理的邊緣狀態。正因為如此，董事會就沒有相應的權威，經理人的角色與人為的因素緊密相關。在格力，董事會與監事會的無力為后來的“兒子造反”埋下了禍根。公司管理不是戰爭，它是一種制度游戲，如果不是在制度下博弈，而是讓“成則為王敗則寇”來左右乾坤，則中國企業的管理總是處在不安全的地帶，為企業做強做大之路埋下很大的隱患。

　　2、戰略長期空心化

　　一個真正有戰略的公司不會在“母子公司”管理上出現困難，作為一個贏利較好的業務戰略單元(子公司)，不會覺得自己的成績有多大。在中國，很多的集團下，總有一些業績好的子公司，這本身就是在公司戰略的視野之中，其經營情況也是在公司的戰略范圍之內。以格力為例，其失誤表現在集團沒有將“格力”品牌作為集團的戰略資產盡心經營，而只是想利用它搞點錢，缺乏根本的品牌戰略的思維。而對于上市公司格力電器而言，則偏離了集團的總的戰略規劃。在長期的戰略空心化的作業下，格力電器脫離母公司也在情與理之中了。因此要想把“母子”關系搞好，一個企業的強勢戰略是必不可少的。

　　3、組織處于不斷變動中

　　“母子”關系本身就是一種組織關系，但我們的集團企業為什么就處理不好呢？我看是由于上面所說的二個原因引起的，由于制度上的問題，造成的結果是董事會和經理層的職責不清，造成很多人治環境，因此使得組織總是處在不確定的因素之間，“母子”關系也就不清不楚了；其次，由于組織是跟隨戰略走的，如果企業的戰略是模糊的，或者是虛化的，那么組織也就不會很有理性。我們注意到中國的很多企業組織總是處于經常的變動之中，也正是戰略的隨意性決定的。

　　基于以上的認識，要理清“母子”公司的管理關系，就要從制度，戰略，和組織等三個方面來下功夫，要做到“提綱挈領”，千萬不要“剪不斷，理還亂”。

　　(尹傳高　葉生)