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-本報記者 林春霞
正泰的初創階段，正是中國市場經濟的雛形初成階段，那時溫州家族企業如雨后春筍般拔地而起，家族企業機制靈活、決策快速的優越性，在創業初期幫助一批企業完成了原始資本積累，但后期卻成為企業進一步發展的障礙。因此，不少民營企業在上個世紀90年代初期進行了多次家族產權制度改革，在家族困惑中實現突圍，正泰就是一個家族制改革比較徹
底的典型。南存輝通過多次股權稀釋，產權制度改革，對家族成員權力的剝離，逐步實現了從“家族企業”向“企業家族”的跨越。
南存輝率先“革家族的命”
眾所周知，家族企業單一股權結構所凸現的多方面弊病，逐漸成為企業進一步擴大規模和提升管理水平的制約因素。
在家族企業中，單一的股權結構不僅制約了資金來源渠道的多元化，使企業抗風險能力降低，而且家族外的骨干成員無法進入企業核心層，成為股東，導致企業凝聚力下降。此外，法人治理結構人員單一，企業的決策和經營得不到有效的監督，容易造成企業生產和決策失誤。
家族企業的封閉性等普遍致命弱點，在20世紀90年代中期也開始困擾著正泰的發展，從某種程度上說，家族制已無法適應正泰對資金、高素質人才、科學管理和決策的需求。于是，1994年，南存輝以正泰全資公司“溫州正泰電器有限公司”為核心，與48家有生產協作關系的企業進行聯合，組建了“正泰集團”。由于此次正泰的股份結構、集權分權、管理層次并未進行根本性調整，也未形成規范的公司化管理模式，反而出現了“企業多、法人多、管理難”的局面，導致企業“集而不團”。
面對嚴峻形勢，1996年，南存輝再次揮動改革“三板斧”，開始“革自己的命”，對家族產權進行重大調整，稀釋南氏家族股份，廣泛吸收家族成員外的股東，股東從最初的10人發展到100多人，按照規范的股份制公司進行改制，重組了正泰集團。
此后，南存輝又對南氏家族股權進行多次稀釋。經過幾次“革命”之后，南存輝自己在正泰的股份比例被稀釋到現在的20%左右，整個家族的股份比例不到50%。
“股份社會化”，不僅給正泰帶來了新鮮血液和創造力，也讓家族成員接受了一場深刻的股權變革的洗禮。在家族股權稀釋的過程中，南存輝也遇到不少阻力，他多次苦口婆心給家族成員洗腦：“如果企業做大了，哪怕你只有幾分之一甚至幾十分之一的股份，你的收益也很大。如果企業做不大，哪怕所有的股份都是你一個人的也沒用。”
從“小舢舨”到“航空母艦”
實現了從“家族企業”到“企業家族”的跨越
革自己的命是痛苦的。南存輝在向自己家族股權開刀的時候，雖然遇到不少阻力，遭受家族成員的誤解，但經過多次產權制度改革和資本擴張，終于實現了從“小舢舨”到“航空母艦”，從“家族企業”到“企業家族”的跨越，建立起初具規模的現代企業框架。
這從正泰目前所展示的生產能力、營銷網絡、銷售收入、綜合競爭力等方面要素中得到了佐證。
目前，正泰已形成高低壓電器、輸配電設備、自動化儀表、通信設備、建筑電器、汽車電器幾大產業，擁有50多家生產分公司、子公司，1000家專業協作廠家，2000多家國內外營銷網點。員工人數達13000多名，資產總額20多億元，年產值100多億元，成為溫州名副其實的第一納稅大戶。
與此同時，南存輝自己先后榮獲世界青年企業家杰出成就獎、“中國十大杰出青年”、“中華十大管理英才”、“中國鄉鎮企業十大新聞人物”、“2002CCTV中國經濟年度人物”等稱號，并被推選為九屆、十屆全國人大代表、全國工商聯常委。
擁有如此驕人業績和輝煌的產業，有人不禁要問：“若干年以后，南存輝會不會把企業接力棒交給自己的子女？”
對此，南存輝多次在公開場合表示：“正泰的接力棒絕不搞世襲制，我的子女都在國外念書，我一直鼓勵他們奮發圖強，自力更生，將來不要靠我的關系進入正泰，如果他們有志為正泰奉獻自己的熱血，要靠自己的真才實干。”
從南存輝的話語中不難判斷：在經濟全球化背景下，正泰選用接班人的規則是優勝劣汰。
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