尋找中國大型民企理性繁榮的大智慧

　　以德隆事件的處置為契機整體解決大型民企存在的問題

　　編者按：我們決定刊發原德隆國際董事局執行主席向宏對德隆事件及其處置的觀點，是因為德隆事件的確不同于以往的融資騙案，而德隆也一度被認為是戰略研究水平、管理水平最高的民營企業之一。其戲劇性的命運軌跡，的確時時碰觸到“中國民營企業的擴張沖動，與體制環境給予的有限空間之間的摩擦”這一大主題。

　　我們希望向宏所論，能引發進一步的探討，比如對民營企業的資源束縛，比如利用全球資源整合產業的思路，但對其根本上的英雄主義姿態及計劃思維，《環球企業家》無法認同——從如何看待德隆死因，到解決大型民企問題的建議。宏大敘事往往是不可行且危險的，自賦使命感改變不了什么，德隆這一出大夢劇，對千千萬萬債權人則是悲劇。其對于解決大型民企問題的建議，似乎仍是一出計劃思路的狂想。

　　為此，《環球企業家》又約請供職于世界銀行的高級企業重組專家張春霖，對向宏觀點再做評述(見《德隆的困境與中國民營企業的市場化發展之路》)。請讀者諸君識辨。

　　考慮到本人作為德隆事件中比較有興趣想問題的一個當事人，尤其是作為中國民營企業的一個當事人，確實有責任將所想的一些問題與辦法提供給有識之士去思考。同時我也聲明這些并不代表德隆而純系個人意見。

　　我認為德隆事件的處理首先要有五個置于的觀點：一是置于民營企業尤其是大型民企整體成長的大背景中去思考；二是置于國家經濟發展戰略尤其是競爭戰略中去思考；三是置于如何確立中國企業良性生態體系的大背景中去思考；四是置于全球經驗背景中思考；五是置于法律、社會公平等綜合性問題背景中去思考。

　　當然這一切的操作前提還是決策層、資訊提供方及研究方、當事方等方面的充分信息對稱，而決策前的多方聽證、選擇、比較多種方案是相當重要的操作要點，要有多方面的專家從不同的方面、不同的角色與角度來切磋方案，使德隆事件的處理真正成為一個歷史性契機，將中國大型民企非理性繁榮劃上句號，也為理性繁榮理出思路。

　　德隆事件如何處置的基本思路

　　德隆事件作為中國大型民企的一個有代表性的事件，這幾乎是不用爭論的。說白點就是德隆出現的問題，為數不少的企業都或深或淺地存在。

　　這的確給我們處理德隆問題帶來了麻煩，操作不好，德隆事件就有可能成為中國民企走向結構性衰退的拐點。首先是德隆若出現比較大額的凈虧損，如果只有幾個億還好說，如果幾十億，就不是能夠簡單化解的了，它本身就是一個嚴肅的社會問題。如果媒體再跟進一把，做道德清算，就能馬上引發德隆類企業的信任危機。那么這些企業可能會出現資金鏈斷裂，進而倒下。在中國可能有一、二十家這樣的類德隆企業。這些企業參、控股的金融機構可能就由20家變成了100家，如果100家大大小小的金融機構都不能正常運轉，都發生擠兌，這可能就是一個不小的金融風波。進而對整個民營企業產生信任危機，那就很有可能導致對我們整個有中國特色的社會主義市場經濟表示出某種懷疑，某種擔憂，就有可能對我們改革和發展的事業造成影響。有人也許認為我危言聳聽，我本人也希望這樣的事情不發生，但防患未然總是需要的。

　　當然我們也許將會碰到另一種令人尷尬的局面，就是當德隆事件不再成為新聞事件后，“德隆遺產”也許很快便無人問津了。

　　但此次政府在德隆事件的處理中已采取的周密調查、系統權衡、穩妥操作等舉措，讓人感受到了一種新的姿態、新的辦法。讓人憂慮的是體制內公司經濟學家的相對缺失，在考慮方案時能否充分從企業的角度換位思考。事實上反倒是不少民企老兄依然是不碰南墻不回頭，不見棺材不掉淚，我們目前為止還沒有看到民企老板們的系統反思行為和認真研究過程，“別人家的事，離自己還遠得很”。這個階層反省意識的系統性缺失，也是他們在日漸成為主流過程中，讓社會難以公允看待的一個重要原因。理性與財富、知識與財富的分裂是轉型社會的共性，如何解決這對矛盾，重新構建知識與財富的新型關系，也是社會寬容民企尤其是大型民企的一個深層心理認同的問題。

　　德隆危機全面爆發至今已有三個多月的時間，在這段時間以來，圍繞德隆各級公司的訴訟案件，可能已發生了數十起，德隆上海總部也基本人去樓空，海內外媒體估計發表了上百篇的各類文章，在曝光德隆公司相關問題的同時，也開始了對德隆事件及縱深背景的深層次思考。

　　德隆危機的爆發，根本問題在于靠“短融長投”形成的脆弱的資本結構與資金結構。當達到一定規模之后，在媒體的催化下，引起了社會、公眾的懷疑與不信任，由信任危機引發了資金鏈斷裂，進而出現市值蒸發、資產縮水、機構停止運轉等系統性企業危機，在企業不能正常運轉的情況下，帶出了關聯上百家機構的債務關系，在恐慌情緒的作用下，出現擠兌和集體訴訟。我在觀察德隆事件過程中，始終重點關注三個問題：一是德隆為什么要形成這么巨大的融資規模？二是德隆的錢都花到哪里去了？用得有沒有道理？三是有沒有出現個人對公司財產的非法占有？我感覺到這是理解德隆事件最基礎的三個問題。

　　中國民營企業普遍存在的資本金不足問題，導致中小企業還能勉強依靠簡單再生產循環發展。而大型企業，尤其是投資類大型企業基本都是靠高負債發展，高負債成為普遍現象，負債手段、方法的違規，甚至違法在一定意義上講也相當普遍，再加上有限市場空間下的高度競爭，更加劇了中國民企的重負。德隆危機的爆發，其本質含義就在于中國在20年市場經濟建設過程中所孕育出的大型民營企業發展到目前階段，已經超出了現有制度所能夠提供的最大空間容量，若沒有根本性舉措，中國民企尤其是大型民企將無法擺脫結構性衰退的危局。

　　我們有沒有可能走出“抓人—— 企業倒閉—— 社會承擔后果”的大型民企危機處理的怪圈，將德隆重組作為市場化手段處理大型民營企業危機的第一例，并以此為契機對大型民企作一個系統盤點，找出大型民企存在的問題？盡可能做到全部問題陽光化，在解決危機的同時，也從國家經濟戰略的高度，重新定位大型民企的角色，理清楚大型民企理性繁榮的戰略性思路。

　　德隆作為一個橫跨產業與金融的大型公司集團，17年的實踐不僅取得了上繳稅金、從業人數等多項指標的全國領先地位，它同時也是中國民企海外投資的第一人，并購重組第一人，從事戰略研究和行業研究及使用國際顧問第一人，它的戰略模型得到業界相當高的評價。它的根本價值在于，它是全球產業整合的實踐者，為中國企業如何參與打造“世界工廠”進行了大量的前期實踐，這些實踐在一定意義上為解讀“走出去戰略”、“新型工業化”、“東北振興”、“西部開發”提供了來自民企的案例，為我們從操作層面去理解“抓住重要戰略機遇期”即“如何最大限度運用全球化資源與世界市場，實現中國經濟的高速發展”，實現“和平崛起”提供了有價值的實證。

　　借鑒世界各國對于大型企業危機處理的經驗，我認為在對德隆問題充分調查研究和聽取各方面意見的基礎上應該形成德隆的整體重組方案。

　　只有整體性重組德隆，才可以最大可能地保護德隆現有企業資產和產業資源的內在價值，最大限度地實現相關債權人和社會公眾的利益請求。同時，也有利于“德隆”品牌的無形資產價值的提升和德隆專家人才隊伍的有機結合并發揮作用，進而實現社會經濟的穩定和企業的再造與發展。

　　在得到政府認可的前提下，一是由多方發起人發起成立一家新德隆公司，新公司在全國工商聯見證下簽署一份協議，表示愿意以相應的價格購買老德隆，同時在老德隆相關法律和債權債務關系尚未徹底審計明晰之前，新德隆公司暫以托管的形式接手老德隆，我們估計對于老德隆的相關審計將持續半年左右的時間，因此，托管時間以半年為期限，托管期間老德隆相關一切債權債務關系進入行政凍結狀態。

　　為穩定市場信心，出資方和出資比例分別為民營資本30%、國有大型企業資本30%、海外資本35%以及管理層團隊5%。新德隆公司在托管老德隆的半年期限當中，國家可以通過產業政策和項目政策，扶持性給予新德隆以進入某些具備國際競爭力的行業的準入許可和具有確定行業利潤前景的大中型項目，以行業準入和項目本身的價值及預期利潤回報作為半年之后處理老德隆債權、債務和法律關系的基礎。

　　三是新德隆公司將自身的發展定位于新型的產融控股集團，其業務范圍主要集中在四個方面：交通(包括重汽、軌道交通、民用支線飛機以及船舶制造等)、海外石油基地經營、國內基礎設施建設和金融業。德隆的其他資產，通過出賣方式變現還債。

　　我認為，這樣一套整體重組的方案，突破了國家以往處理民營企業危機的一般模式，即發現企業問題——通過司法程序定罪于企業主要負責人——國家和社會承擔包袱。這一方案的最主要創新在于通過市場主體行為的主動運作，以行業和項目本身未來的預期利潤回報為基礎去解決一時之間難以徹底解決的大企業危機，在市場主體的運作過程中減小和化解當期的風險，以一種連續的時間過程方案來解決同樣處在一個連續時間內爆發的企業危機，而不僅僅是在一個靜態的時間點上被動地看待和處理危機中的企業。

　　德隆事件的處理，關鍵在于能否大膽啟用“赦免機制”。以德隆事件劃一道線，確定一個時間點，讓相關企業自查與他查機制同時到位，搞清楚問題，一次性整體解決，同進用專項的條例、辦法監管這些企業，改邪歸正，棄惡從良。當然，“赦免機制”的應用并不等于就是赦免德隆的全部問題，應該是一些制度性、全局性問題，剩下的問題該負什么責任就負什么責任。

　　當然這涉及到一個社會理解與接受的問題，也涉及到如何向公眾披露，如何說服相關投資人等許多具體問題。只要我們把一些基本問題弄清楚，諸如改革的本質屬性：它實質上是在制度體系相對后置的前提下，對社會階層進行利益機制調整的過程，如果沒有階段性赦免機制的應用，那將無法完成改革目的之一的有序階層分化與利益結構調整，當然更無法賦予新階層的道義合法性。而沒有新階層行為導引的改革，將是無法深化，無法有序化的變革，稍有不慎就會演變成動亂甚至革命。因此赦免機制的應用，應該是改革進程中的一項基礎性制度。

　　德隆重組如果僅就一個公司來孤立進行是很難操作的，誰買？誰賣？缺乏系統資源，因此德隆重組只能置于一個系統性計劃之中，即資源體系之中，也就是說首批選擇十家類德隆模型企業，整體解決，只有整體解決，資產重組才能有效展開要，不同的新、老投資人才能找到自己的角色與位置，如果不是整體解決也很難解決德隆重組的道義合法性，即使政府、社會、知識精英，甚至老百姓都認同赦免德隆，也將面對相關制度體系沖突如何解決的許多具體問題，只有當系統解決的思路確定之后，才有可能同步調整制度安排，或者創造一種新的過渡性的制度安排來專門針對這十來家大型企業。

　　也許我們會碰到前面提過的尷尬：不少事實上已經問題一大堆的民企老兄，主觀故意或者無意地，不承認或看不到問題。這一方面需要我們用理性的指標體系去衡量問題，另一方面要充分講明道理，我認為如果政府真下決心系統解決問題，應該不會沒人響應。

　　當然系統重組，最好能融入目前正在展開的大型國企調整計劃之中，將民企重組融入到大型國企的非主營業務重組和行業資源集中性重組之中，獲得更大的洗牌空間與資源空間。

　　說到這里，我們可以簡單地概括德隆事件的處置，其實主要是三個觀點：一是“終點”與“起點”的觀點，通過赦免來實現轉換；二是系統解決的觀點；三是變被動為主動、變壞事為好事、變消極為積極的觀點。通過新辦法，不僅解決老問題，同時重塑十家能承擔戰略使命的大型、特大型新型股份制集團。

　　以跨所有制大重組為契機，重建競爭性行業的企業生態體系;

　　打造股份制新機制的大型產業集團從根本上解決大型民企存在的問題

　　當前大型民企自身存在的主要問題，不外乎這樣幾方面：一是投資規模過大；二是支撐投資規模的負債規模相應也大；三是債務結構脆弱，資本、資金關系紊亂，短融長投，融資手段、方法普遍違規、違法也不少；四是管理紊亂，主要領導人窮于應付外部資源，內部管理嚴重跟不上結構與規模擴張，最為突出的管理沖突在于創業者如何以“征戰”多年的“英雄”姿態去吸納新人，實現管理的轉型與系統提升。真正有效面對以三、五年為一周期的資源配置方式與方法的革命性變化，實現資源最優化前提下的最大化。

　　當前大型民企面臨的社會環境，主要是民眾與社會精英如何認同他們的道義合法性與制度合法性：一是搞清楚中國的大型民企到底從哪里來？將到哪里去？并且要用比較的方法來加以解答。二是從國家整體戰略角度，從國計民生角度要不要這些企業？如何在這個大前提下去寬容他們的過錯。三是如何找到中國特色的且有全球化時代特點的中國大型民企整體戰略思路？以及具體到怎樣的產權架構、怎樣的業務結構、怎樣的管理體系……只有當這些問題都弄明白了，才談得上了解與理解，才慢慢有可能形成全社會認同的“主流”意識，才能使更深層次的赦免機制的應用有認知基礎。

　　我個人認為整體解決大型民企問題的內、外部時機已經成熟，從內部來看反省意識，自覺改造愿望日漸強烈，從外部機會來看國資委體系170多家大型國企的結構性調整就是最好的機會，最大的機會，至少有上千億的資產需要重組，為什么不能將中央國企的重組與大型民企的重組統籌考慮呢？兩件事情一旦靠攏，我們發現解決問題思路就寬廣多了，如果再加上全球化資源的應用，新思路、新方法、新工具等方面的充分應用，解決問題就更方便、更快捷。我這里具體談談操作的邏輯過程：

　　1、 將大型民企再造、重塑行動命名為“光彩產業振興計劃”，形成準政府機制的協調機構，包括工商聯、國資委、發改委“三會”等方面的聯合辦公機制，由工商聯提出10家試點重組企業名單，當然前提是企業自愿，進而組織若干次研討會與聽證會，形成一致認同的戰略方案與若干具體計劃。

　　2、 由相關興趣濃厚企業，先期發起設立一個小型公司，它以研究能力，策劃能力，協調能力見長，具體承擔方案策劃、設計、論證等組織工作，當然也會包括投資人動員，項目選擇等其它多項工作。其重要工作之一，就是選擇產業鏈、供應鏈關聯的投資人，在過渡階段完成后，轉型為一個為《大計劃》服務的顧問公司、策略投資公司。

　　3、 由工商聯號召全國相關民企認購10 - 20億規模的“產業整合基金”，作為《大計劃》的啟動機制與推動機構，具體法律形式依然可以是投資公司或其它公司形式。

　　4、 國資委體系統籌二類特大型國企，一類是石油、電力、電訊等壟斷性國企，剝離他們的非主營性資產(大多為競爭性領域的投資，諸如房地產、酒店……)；另一類是有市場、有資源、相對缺資本的諸如鐵道、航空、造船等行業性國企，這類國企在一個行業內一般都有2家以上公司，完全可以拿出一家公司的大部分資產來進行股份制改造。這種操作最好是建立在國務院整體同意戰略構想，當事企業主動性較強，國資委統籌協調的機制上。

　　5、 由若干積極分子包括特大型國企、國際性大公司、代表性民企、地方政府性公司以及產業基金，首先聯合發起“戰略投資管理公司”，由它扮演產業性公司孵化器的重要角色。

　　6、 在“戰略投資管理公司”的協調下，經過政府機構統籌，將30-50家左右的國企與民企資源進行一次大洗牌；分層、分次介入，組裝成如下十大控股集團

　　(1) 交通控股集團，涉足重汽、軌道交通、支線飛機、船舶等領域。

　　交通控股集團由國資委體系的諸如：中國重汽、南車集團、中航集團、中船總公司等企業為主發起人，投入下屬公司的相關優質生產，有產業鏈上關聯資產的相關民企分層投入，大企業在一級公司層面，中企業在二級公司層面，小型企業在三級公司層面，在各級公司層面分別吸引相關國內外投資人，放大資本與資源容量，形成產業控股集團。在管理資源與技術資源的跟進上，可以通過海外收購來加以解決，投資規模擴大可以通過資本市場來加以解決。

　　(2) 電氣控股集團

　　(3) 機械控股集團

　　(4) 環保設備控股集團

　　(5) 化工成套設備控股集團

　　(6) 零售控股集團

　　(7) 房地產控股集團

　　(8) 基建控股集團

　　(9) 旅行社控股集團

　　(10)金融控股集團

　　在組建控股集團中，形成四級公司架構，吸納各類資本以產業鏈、供應鏈方式分層、分次加盟其中。

　　為什么提出這些大膽的建議

　　首先是中國要不要有大型企業，尤其是非國有的或者是股份制的大型民企，回答顯然是肯定的，一定要。

　　今天國際間的實力競賽，本質上講是跨國公司的競爭，沒有大型、特大型企業形成支撐體系、產業鏈體系，中小企業發展也將非常困難，更說不上國際競爭了。從另一個角度講，我們面臨巨大的人口壓力、資源與環境危機，也就是說中國的發展單靠內部市場，顯然是不夠的，中國未來的生存與發展在很大程度上講必須尋求外向型的發展，向外尋求世界資源和向世界經濟體尋求利潤，這就更需要大型企業、跨國公司。

　　我們不能不注意到，甚至對資源環境的增大投入，都會消耗中國國內的有限資本，同時國內市場內部資源的過度競爭，也必然導致“尋租”現象更加嚴重，直接導致政治腐敗甚至社會腐敗，這也是內部資源競爭的激烈性導致的必然生存方式，中國民企，尤其是大型民企的非理性繁榮的癥結之一就在于此。社會內部激烈競爭失衡，甚至會導致動亂與革命。如果說沒有一套鼓動大企業成長的制度安排辦法，純粹靠市場資源，中國民企很難做大。我們知道，韓國戰后一片廢墟，到今天，韓國已經有十幾家企業進入500強。韓國能有今天，很大程度依賴政府積極干預和培植下的大企業計劃，如果沒有幾十家大企業，韓國能有今天嗎？當年，韓國為這幾十家大型企業制訂了一個計劃，叫《實業復興計劃》，有一系列的制度安排來跟進。

　　今天中國經濟總體情況正處在一種非同質化狀態，這種非同質化主要表現在農業現代化、工業化與信息化的交替行進，它既提供了龐大的內部市場、低成本勞動力，同時又不乏新技術、新機制、新思維落地的土壤。

　　通過全球化契機的有效結合，將資源配置半徑放大到全球市場，這就給我們帶來了中國產業發展的大機會，即以內需市場孵化出的“中國制造”能力和通過全球資源整合嫁接的技術與管理能力，形成中國制造對全球市場的有力沖擊。這完全是有可操作性的而非浪漫的真正的歷史性機會。一代人辦二代人，甚至三代人的事情既有可能成為事實，同時也是無法克制的中國人憧憬現代化夢景的大躍進情結，歷史終于給了中國人一次理性的大躍進機會。

　　我覺得更多的應該是要站在國家戰略層面來看，就是什么樣的企業能夠體現國家戰略意志的最大化。中共十六大提出要抓住重要戰略機遇，要實現走出去發展，要找到一條新型工業化的道路，以實現中國的和平崛起。它的核心內容就是如何有效利用全球資源，使其成為推動中國社會經濟、政治快速變化的中心力量。這就是我們從操作角度領會到的十六大精神，一句話，就是打造世界工廠。

　　今天的中國在低端消費品和裝備制造業的零部件加工乃至組裝方面事實上已成為全球加工基地。包括我們引進的外資企業，它們只是世界制造業體系中的一個車間。沒有話語權；中國區域產業價值鏈條缺乏深度和廣度，屬于“飛地”類型產業，對區域經濟發展變遷拉動有限。我們唯一有可能的就是怎么樣去真正成為制造業的世界工廠，即真正成為世界的制造業基地。這關鍵在于如何解決三大制約瓶頸問題：技術、資本與管理(包括品牌、市場等要素資源管理)。在全球化背景下的今天，我們事實上已經歷史性地獲得了解決這些問題的最好時機。

　　現在的歐洲好像20年前的美國，正在進行新一輪的結構調整。有一個主動的非工業化的過程。因為勞動力成本以及市場飽和，歐洲一大批品牌優秀的世界級企業紛紛出現破產保護。歐洲在重裝備、制造業幾乎每一個系統都有1、2家全球知名公司面臨重組壓力與新選擇。比如歐洲造船企業進入破產保護的至少有5家，很多都是我們所需要的技術與品牌，甚至管理團隊，這樣正好為我們提供了全新的獲取技術、品牌、市場、管理的最佳機會。

　　產業整合需要尋求長期資本。要想把我們中國人的那套想法、戰略模型向華爾街的美國人講清楚是有困難的，但反過來，同華爾街的中國人交流，就很可能形成戰略上的認同。現在有500多名中國人活躍在華爾街。他們當中，已經有幾十人在世界級金融機構里面擔任管理職位。

　　剩下的問題就是一個管理的問題，而恰好中國二十多年的改革開放造就了一個差異化的人力資源背景。所以這二十年時期，一群中國人事實上已經在成熟資本主義、成熟市場經濟里面得到了鍛煉。差異化的華人成長背景，使華人和中國人有掌握應用全球資本的機會與能力，這群人回來，就有可能解決我們創辦國際型大企業的干部問題。

　　而目前中國的情況也完全有可能抓住這一輪全球產業分工格局調整的機會，其一，二十余年改革開放的市場化體系、機制的逐漸完善與政治的穩定；其二，壟斷型國企相對較慢的調整步伐，正好保留了資產的系統性和勞動力隊伍、技術隊伍的相對完整性，這是有別于印度、拉美的重要基礎條件；其三，中國龐大的內需市場客觀上成為了產業成熟的孵化器；其四，通過特大型國企的相互間資源重組及吸納民營企業及其它民間資本的投入，基本可以解決產業重組、能力再造的資本需求。

　　那么“中國制造”即以中國為基礎的全球產業整合，必將成為世界性商機。在我看來，那將是一場新的工業革命。它使得中國獲得了千載難逢的一次歷史性機遇。這就是所謂的后發優勢。以前講的后發都是假的，這才是真正意義上的后發。也許過去要用10年、20年辦的事情，今天可能用5年、8年就會辦成，這是中國制造業乃至中國經濟實現跨越式發展的重要基礎。

　　關于德隆

　　最后，我們回過頭再來看看德隆。泛泛地看，德隆的投資和產權結構，給人的感覺非常錯綜復雜。德隆好像什么領域都有過投資，重型汽車、汽配、機電、食品、水泥、種子、奶牛、零售、旅游、金融等10多個行業都涉足；德隆的公司有上市公司，又有非上市的股份公司，又有集團公司，又有控股公司，又有合伙人公司，又有純私人公司，各種產權性質都有。

　　我們再往深處去看一看，你就會發現，這套雜亂無序的投資體系實際上是有一套模型的。我想用幾個數字來形容，它叫一套金融系統，兩套投資工具，三大零售平臺，五大投資領域。

　　先看三大零售平臺，它們是城市超市，農資超市，和機電產品的銷售體系，五大投資領域主要為銷售體系能賣的上游產品。超市中城市超市和農資超市相同的就是食品，農村有特殊意義的就是種子和化肥，德隆的鉀肥是全國最大的鉀肥生產企業，機電產品專有銷售體系銷售的主要是機電產品和汽車零配件，還有旅行社的一些景點，包括深圳的航空母艦和新疆的葡萄溝等等，五大投資領域就是這么來的。

　　德隆這些投資的錢從哪里來?它有兩大投資體系。一個投資體系來源于德隆的上市公司，另外一個就是德隆正在準備的，而且已經邁出去一步的，就是在海外投資基金。

　　這套模型概括起來，就是通過控制終端來實現上游產業整合，通過金融杠桿來實現對銷售終端的規模化收購，通過對銷售終端的規模化收購來導致在上游形成一個相對有市場話語權的，或者相當市場份額的產業整合能力。用這個模型去看德隆，就會發現它不是什么都干，而是在一個模型、體系與框架內展開的。

　　你覺得德隆是不是很有趣呢?德隆實踐很重要的一個內涵，就是致力于傳統產業的價值再造，在全球范圍內實現產業整合的嘗試。德隆是中國民營企業最早實現走出去發展的，大大小小已經做了10個案例，在海外投資超過了2億美元，比如說德隆做的多尼爾飛機，比如說德隆對美國MURRAY的收購。

　　德隆的戰略和模型是有理論依據的，不是大家拍拍腦袋就出來的。德隆是中國民營企業戰略研究的第一人，花在這方面研究的本錢也最多，搭建的自己的研究隊伍和企業的專家隊伍也是最多的，而這方面的研究成果，實實在在講，也是業界公認，不是德隆自己標榜的。

　　德隆把麥肯錫、波士頓、科爾尼、羅蘭貝格這些國際顧問公司，以及高盛、摩根斯坦利這些投資銀行基本上都用了一圈，這些年累計起來付出了幾億的顧問費。這一點上來講，舍得在戰略上花錢，在中國民營企業中，德隆也是第一的。

　　所以德隆的戰略模型，我個人認為它是理性的，成熟的，當然也是超前的。如果大家懷疑德隆的模型，某種意義上也是對國際智力的一種挑戰。這種挑戰你要拿出證據來挑戰，而不是隨意說說而已。

　　現在，什么人都對德隆評頭論足一番，坦率的講，許多都是談談皮毛問題，盡管德隆的干部中也不乏有草莽英雄，應該說也不是個別的，但是德隆的整體的價值訴求，確實是有理想有抱負的。

　　那么德隆的問題到底出在哪里?我認為核心的問題，其實就是三個。前面講過了，這里換個角度再重復一遍。

　　第一個，德隆的資本結構、資金結構是靠短融長投來支撐的，而這種短融長投支撐起的資本結構和資金結構，它的融資手段和融資方法有比較多的違規和一定的違法，這是德隆最核心的問題。

　　第二個，德隆的錢到底花到哪里去了?首先應算產業投資花了多少錢，再看金融投資花了多少錢，另外再加上融資成本與管理成本，這是德隆的一筆基礎賬。用總負債減去這幾筆錢，如果有凈資產，問題就好辦了，如果沒有，余下的就會出現三種可能，一是花在股市上，二是有人偷錢，三是投資失敗損失掉了。我對德隆的承受程度，也是有一個限度的。如果將德隆各種形式獲得的各種資金、資本總計為100%。那么在產業及金融投資上至少應該有50%的比重，股市上不應超過50%。如果超過這個數我也是很難接受的，另外如果有人偷錢，那我絕對是不能認同的。

　　第三個，德隆出現問題很大原因是出在所謂的信息不對稱。各個方面主要是政府、媒體對德隆都不了解，才導致了金融機構對德隆的懷疑。有一家金融機構收貸之后，就有一批媒體關注，媒體關注之后，就導致大家的進一步懷疑，進一步的懷疑導致兩 家金融機構收貸，兩家金融機構收貸之后有更多的媒體懷疑，所以這一切都解釋為信息不對稱。德隆沒有一個公眾信息的有效披露，因為德隆母公司不是上市公司，按道理它也沒有義務去披露。實際上，德隆的這套做法，這套邏輯說實在的，給大家披露，大家也確實接受不了。這樣就導致方方面面不理解，大家也就搞不明白，結果就不支持。

　　德隆本來設定的這種戰略格局，雖然負債比較高，但風險是可以通過新投資人的加入來化解的。但是因為短融長投的做法，還有戰略格局還沒有全部布局成熟，結果媒體的批判致使擠兌現象發生，而德隆自身無力阻擋。事實上，任何一個金融機構，遇到這種擠兌都會受不了的。而媒體對德隆批判更多的是道德批判，更多的是定性批判，而不是量化研究。德隆所面臨的這種支付的壓力，其實更多的是源于信心危機，或者恐慌式的擠兌，所以當重組計劃出臺投資人到位以后，大家就會緩解下來。

　　那么德隆為什么要把資金規模做那么大?為什么不可以悠著點做?因為德隆的這個戰略結構必需要在最快最短的時間內到位，達到相應的投資強度，它才能夠形成這種功能，否則就很有可能形成大規模無效投資，或者說是一種浪費的投資。從這個意義上講，德隆這一步走的是險棋，這就是企業家有別于書生、教授的地方，唐萬新可謂有膽有識。任何一個大企業的發展過程，都有若干類似的驚險一跳，你比如說李嘉誠，李嘉誠的驚險一跳是什么，就是當年收購和記黃浦，而收購和記黃浦，也是蛇吞象，他成了。辦公司就一個邏輯，成者王，敗者寇。

　　(文/《環球企業家》□ 原德隆國際董事局執行主席 向宏 出自：2004年9月 總第102期)