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阿蒙
作為新銳券商，漢唐成立僅三個(gè)多年頭，不論在經(jīng)紀(jì)、投行、創(chuàng)新還是與外合作上漢唐均有建樹，漢唐甚至還獲“2004年中國最受尊敬的20大證券公司”、綜合指數(shù)(資訊 行情 論壇)排名第15位等殊榮。就在同行為漢唐稱好、就在漢唐人為國際化、集團(tuán)化、公眾化而努力的時(shí)候，漢唐為什么忽然間轟然坍塌了呢？難道僅僅是四大硬傷使然？探究漢唐，其
實(shí)更有深層的因素，這便是漢唐的文化。在漢唐的網(wǎng)頁上，漢唐文化是這樣描述的——企業(yè)理念：盈利、求實(shí)、服務(wù)、創(chuàng)新；價(jià)值觀：績(jī)效為度，公平為量。遺憾的是，“急功近利”是漢唐中高層對(duì)漢唐文化的感知。為此，漢唐人詮釋道：“到了后期，對(duì)吳老板的賽馬理論有了切身理解，就是干活、拿錢，根本不敢想什么長(zhǎng)遠(yuǎn)事業(yè)，人心都散了。” 由此，在漢唐光鮮的外表下，探究漢唐文化大有必要。
一，券商文化圈污染嚴(yán)重。美國麻省理工學(xué)院教授愛德加.沙因認(rèn)為，企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。既然企業(yè)是社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織形式，沒文化的券商也是不存在的。就券商而言，每家券商都有自己的文化。適宜的水里游著適宜的魚兒，便能形成良性的蓬勃發(fā)展的生態(tài)圈。健康的、積極的、正態(tài)的企業(yè)文化，包括券商文化，應(yīng)該也是這樣的生態(tài)圈。然而，令人遺憾的是，置身于新興行業(yè)的券商并沒有形成健康的、積極的、正態(tài)的企業(yè)文化，金錢至上主義、實(shí)用主義、機(jī)會(huì)主義在券商文化生態(tài)圈里都能找到溫床與土壤，一大批此起彼伏倒下的券商就是明證。在券商文化生態(tài)圈里，應(yīng)該具備，比如誠信、以人為本、責(zé)任感等一些券商文化最基本的、合理的元素。就像魚兒的生態(tài)圈中有一些基本的共同的構(gòu)成要素確是不可缺少的一樣，無論水溫高低、水域廣狹深淺，但無疑這不能是一汪死水、一片被嚴(yán)重污染的水域。可惜的是，在當(dāng)今券商文化圈涌現(xiàn)的是這樣一幅景象——“死水酵成一溝綠酒，飄滿了珍珠似的白沫”。漢唐，就是在這樣一個(gè)文化環(huán)境下誕生、成長(zhǎng)以至隕落的。在此，多少讓人感慨：生不逢時(shí)，漢唐！出污泥而不染，可惜漢唐未能做到。
二，信用文化支離破碎。在商業(yè)倫理中，市場(chǎng)關(guān)系是以信用作為基本準(zhǔn)則，因而誠實(shí)守信是商業(yè)文化的磐石與根基。環(huán)顧券商信用，道德缺位令人沮喪，誠實(shí)、信用的企業(yè)的道德底線已經(jīng)一而再、再而三地被突破。在沒有足夠有效的法治環(huán)境下，由券商爆出的丑聞疊出，信用已經(jīng)成為券商界稀缺資源，造假的、妄為的觸目驚心且比比皆是，但代價(jià)不是被托管就是被關(guān)閉，結(jié)局沒一個(gè)圓滿。就漢唐來說，由于宏觀調(diào)控加上今年4、5月份債市大跌，漢唐國債回購虧損嚴(yán)重。自今年2月份監(jiān)管層開始分類監(jiān)管的動(dòng)議以來，監(jiān)管部門對(duì)券商的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行了詳細(xì)地“摸排”，中國證券登記結(jié)算公司對(duì)國債業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，數(shù)家高風(fēng)險(xiǎn)券商的相關(guān)情況已在監(jiān)管層的掌握之中，漢唐名列其中。正是因?yàn)闈h唐國債回購上喪失誠信才引爆了地雷，使國債回購和委托理財(cái)成為沉重包袱，以至自家經(jīng)理與十多家客戶代表先下手為強(qiáng)，導(dǎo)致漢唐資金鏈崩盤、資產(chǎn)被凍結(jié)、托管。日前，漢唐證券違規(guī)持有菲達(dá)環(huán)保(資訊 行情 論壇)2988.906萬股流通股被曝光。在資本市場(chǎng)里，昔日優(yōu)秀券商如今黯然衰落，原因就在于忘記了核心游戲規(guī)則--誠信，使得券商迷失于眼前利益的誘惑，放棄了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，放棄了企業(yè)良知、道德、人格、尊嚴(yán)和社會(huì)責(zé)任，漢唐在此便是一面鏡子。
三，唯利文化自食惡果。當(dāng)今，在全球化、現(xiàn)代化、信息化、商業(yè)化、市場(chǎng)化等推動(dòng)下，奉行千年的仁義、道德、修身齊家的傳統(tǒng)價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在現(xiàn)實(shí)中很多都失落了，公眾的熱情和注意力都轉(zhuǎn)向了經(jīng)濟(jì)。企業(yè)，作為現(xiàn)代社會(huì)的最基本的經(jīng)濟(jì)組織形式，在流行的西方現(xiàn)代企業(yè)理論中也被簡(jiǎn)單定位為追求利潤(rùn)最大化的經(jīng)濟(jì)組織，認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就在于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員經(jīng)濟(jì)效益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)被解讀為“唯利是圖”，賺錢被視為企業(yè)的“天職”。就漢唐而言，并購之初通過高薪吸引了不少人才，但在漢唐中濃厚的“逐利“色彩，使?jié)h唐自身滑進(jìn)了以“金錢”為基本曲線的價(jià)值軌道，所有那些不能迅速兌換成現(xiàn)金的事物：良心、尊嚴(yán)、責(zé)任、道德以及社會(huì)使命感等都遭受冷落，人心的天平嚴(yán)重傾斜，企業(yè)凝聚力松散，“816”倒戈事件就是最好的教材。另外，一切都根據(jù)眼前的利益結(jié)算，漢唐也罷、個(gè)人也罷都很難再繼續(xù)維持對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)事物的關(guān)心，以至人才頻頻跳槽，逐“高薪”而來為高薪而去。否則，漢唐人為何感慨“人心都散了”呢？漢唐作為一個(gè)是失敗的例子，給那渴望做強(qiáng)做大一夜間成為新銳的券商來說敲響了警鐘。在此，從漢唐身上可以看到，券商與個(gè)人追循經(jīng)濟(jì)利益最大化原則，一旦與社會(huì)使命、責(zé)任產(chǎn)生矛盾，甚至發(fā)生斷層，所造成的震蕩或滯礙效應(yīng)會(huì)相應(yīng)放大。
四，核心文化成散沙。什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，理論界曾經(jīng)認(rèn)為是高科技，一度認(rèn)為是管理制度，而最近似乎形成了這樣的共識(shí)--企業(yè)文化是最難模仿的能力。美國企業(yè)文化研究權(quán)威沙因在《企業(yè)文化生存指南》引用大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的源動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力。高盛公司被公為全球最好的投行。高盛董事長(zhǎng)亨利.鮑爾森曾說：在公司內(nèi)部建立一種精益求精、追求完美的企業(yè)文化，這正是高盛公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本信念。這種企業(yè)文化是高盛能夠在市場(chǎng)上運(yùn)籌帷幄、決勝千里的武器，使我們能夠在市場(chǎng)上脫穎而出。我國券商踩著華爾街的腳印，從專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)到管理制度的建構(gòu)，都在努力吸取華爾街巨頭的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最難以模仿也正是對(duì)方累積達(dá)百年之久的企業(yè)文化。就漢唐而言，三年前由兩家地方小券商合并組成，盡管在業(yè)務(wù)開拓、模仿和創(chuàng)新上略有建樹，幾乎所以的精力均忙于攻城掠地式的標(biāo)新和擴(kuò)張，在形式上可謂戰(zhàn)果豐碩，但在文化領(lǐng)域幾近市儈商人似的空白，未能建構(gòu)有效的文化管理模式。單靠規(guī)模、利益、機(jī)制等經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向的文化原則，在市場(chǎng)動(dòng)蕩面前凝聚力脆弱凸現(xiàn)，缺乏“團(tuán)結(jié)與協(xié)作”、“使命感與責(zé)任感”等券商所必須的內(nèi)在的、根本性的文化源動(dòng)力。漢唐高層的人事糾葛，特別是兩家券商從形式上雖然并購了，但文化上并沒能夠得到整合，“816”倒戈就是漢唐在文化上缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，一盤散沙導(dǎo)致的結(jié)果。
五，風(fēng)險(xiǎn)文化薄弱招致滑鐵盧。就證券業(yè)和券商來說，還處在初創(chuàng)期，內(nèi)部管理往往很粗糙、很不規(guī)范，因此很難談上券商文化已經(jīng)成熟。券商發(fā)展到一定規(guī)模，團(tuán)隊(duì)的整合成為超越一切的關(guān)鍵，不能再拼個(gè)人“十項(xiàng)全能”，而是在技術(shù)專業(yè)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、人力資源、資本運(yùn)作、企業(yè)文化等領(lǐng)域出現(xiàn)分工和協(xié)作。這種分工和協(xié)作需要統(tǒng)一的價(jià)值觀、理念帶來的相融性來聚凝人心，抵消文化、理念的相異性造成的公司離心力。漢唐證券由兩家券商并購而來，文化上的調(diào)整與磨合尤其必要。但漢唐無論在業(yè)務(wù)管理還是人事管理，在管理層和文化面上均未調(diào)整磨合恰當(dāng)，因此帶來了巨大風(fēng)險(xiǎn)招致滑鐵盧。眾所周知，證券經(jīng)營是“風(fēng)口浪尖上的藝術(shù)”，證券業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，券商面臨的風(fēng)險(xiǎn)很多，如政策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等，而且這些風(fēng)險(xiǎn)往往交織在一起，稍有不慎就會(huì)危及生存，甚至破產(chǎn)。證券行業(yè)的特性要求券商必須高度重視風(fēng)險(xiǎn)文化：一是要堅(jiān)持資產(chǎn)安全第一原則，防范為第一要?jiǎng)?wù)；二是要借鑒和推行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制由經(jīng)驗(yàn)管理向數(shù)量化科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變；三是要強(qiáng)化員工的職業(yè)道德教育，在具體業(yè)務(wù)活動(dòng)中遵守正直誠信、勤勉盡責(zé)、廉潔保密、自律守法的職業(yè)道德規(guī)范。遺憾的是，漢唐在自營、國債、管理、人事、機(jī)制等方面的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、制度及實(shí)施漏洞百出。尤其一提的，漢唐大股東及管理高層在資本運(yùn)作中不顧及漢唐風(fēng)險(xiǎn)，用過了“資本杠桿”也是漢唐隕落的重大因素。
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