中海油啟動(dòng)內(nèi)部改革風(fēng)暴 傅成玉為整體上市鋪路

　　作者：袁京力 向遠(yuǎn)洪

　　一場(chǎng)內(nèi)部改革的風(fēng)暴自2004年底在中國海洋石油總公司(以下簡(jiǎn)稱中海油)基地集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“基地集團(tuán)”)上演。甚至有消息宣稱，由中海油原有的五大后勤基地服務(wù)公司重組成立的基地集團(tuán)將搭建一個(gè)“十大利潤(rùn)中心和五大成本中心”的組織架構(gòu)。

　　此前，一直流傳的中海油董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官傅成玉關(guān)于推動(dòng)中海油整體上市的設(shè)想似乎已開始付諸行動(dòng)，而基地集團(tuán)的內(nèi)部改革無疑將成為突破口。

　　內(nèi)部整合拉開改革序幕

　　關(guān)于中海油基地公司改革的消息在中海油2005年度工作會(huì)議上得到了證實(shí)。中海油總經(jīng)理傅成玉的主題報(bào)告大篇幅的落在基地集團(tuán)內(nèi)部改革上。明確提出要在更高起點(diǎn)上籌劃基地集團(tuán)的改革與發(fā)展。

　　記者就內(nèi)部改革的話題向中海油新聞處相關(guān)負(fù)責(zé)人求證時(shí)，得到李姓工作人員的答復(fù)是：“基地集團(tuán)的內(nèi)部改革確實(shí)已經(jīng)展開，但關(guān)于成立十大成本中心和五大利潤(rùn)中心的說法并不準(zhǔn)確。”

　　按照傅成玉在本年度工作會(huì)議上的說法，基地集團(tuán)改革的總體思路是：要打造一個(gè)介于有限公司、專業(yè)公司之間，在專業(yè)化基礎(chǔ)上多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2008年要達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)。

　　而基地集團(tuán)內(nèi)部的改革可以追溯到去年中海油對(duì)原5家基地公司的初步整合。早在2004年12月6日，中海油在北京成立了基地集團(tuán)。新掛牌成立的基地集團(tuán)由渤海公司、南海西部公司、南海東部公司、中海實(shí)業(yè)公司、東海公司五家原基地公司戰(zhàn)略重組而成。其在中海油內(nèi)部占據(jù)重要地位。據(jù)記者的初步統(tǒng)計(jì)，新成立的基地集團(tuán)將成為一個(gè)固定資產(chǎn)突破150億元，職工超過1萬人的“航母”級(jí)企業(yè)。而自去年以來，在中海油內(nèi)部，新的基地集團(tuán)發(fā)展思路也基本厘清了，按照傅成玉的意思，“基地集團(tuán)所屬的專業(yè)公司要做強(qiáng)、做專，既要著眼于收入、利潤(rùn)上的快速增長(zhǎng)，又要在企業(yè)發(fā)展質(zhì)量上下大功夫，地區(qū)公司要控制規(guī)模，各類業(yè)務(wù)都要精干。不再發(fā)展任何新經(jīng)營類業(yè)務(wù)，非經(jīng)營業(yè)務(wù)更不要擴(kuò)張，要做出特色，做成精品。”此外，傅成玉還對(duì)基地集團(tuán)的自主化道路做了進(jìn)一步定調(diào)。他表示，今后基地集團(tuán)對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的依賴度不能超過60%。

　　延續(xù)中海油改革之路

　　基地集團(tuán)的內(nèi)部改革令2004年在公司治理改革上相對(duì)沉寂的中海油再次啟航。

　　而作為中國三大國家石油公司之一的中海油，其從1993年開始，就進(jìn)行了體制改革的探索。先是完善“石油公司”體制，集中油氣勘探開發(fā)的投資決策權(quán)、油氣銷售權(quán)，實(shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一使用。此后，圍繞上市的重組改革成了中海油改革的主旋律。1999年4月，中海油實(shí)施了“圍繞資本運(yùn)營加快資產(chǎn)重組和體制改革”的舉措，以重組上市為主線，在完成海外上市的體制準(zhǔn)備之后，向國際石油公司體制邁出了重要一步。

　　重組改革所帶來的是資本市場(chǎng)上的初步成功。2001年2月，其負(fù)責(zé)海上油氣勘探開發(fā)的控股企業(yè)中國海洋石油有限公司在香港和紐約成功上市，2002年下屬專業(yè)技術(shù)公司海洋石油工程股份公司和中海油田服務(wù)股份公司分別在上海和香港上市。中海油由生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)向資本經(jīng)營加生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　2003年，中海油又馬不停蹄地著手于建立新的管理模式。具體就是實(shí)現(xiàn)一大轉(zhuǎn)變，建立四個(gè)中心：一大轉(zhuǎn)變是指總公司管理模式由命令和控制型向核心層參與及戰(zhàn)略監(jiān)督結(jié)合型轉(zhuǎn)變。建立四個(gè)中心是指總公司應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源配置中心和服務(wù)中心。

　　歷經(jīng)系列重組改革后，中海油已基本建立了以總公司作為母公司建立產(chǎn)權(quán)清晰的控股公司，對(duì)上游公司、下游公司、專業(yè)公司實(shí)行控股，資本紐帶取代行政紐帶成為企業(yè)主要的聯(lián)結(jié)方式。“然而，中海油此前的改革只是停留在一級(jí)分公司層面上，分公司下面錯(cuò)綜復(fù)雜的子公司的改革尚未進(jìn)一步深入。”一位石化行業(yè)的證券分析師告訴記者。

　　欲為整體上市鋪路？

　　2004年12月基地集團(tuán)的成立意味著中海油更深層次的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)開始打響。

　　“基地集團(tuán)完成內(nèi)部重組后，接下來的任務(wù)就是整合企業(yè)資源，這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。中海油而此時(shí)進(jìn)行的基地集團(tuán)內(nèi)部改革就是在這樣的背景下進(jìn)行的。是企業(yè)重組后理所當(dāng)然的行為——從內(nèi)部管理開始，提高基地集團(tuán)的經(jīng)營效率水平。”中國石油經(jīng)濟(jì)研究中心的一位專家分析說。

　　傅玉成顯然看到了基地公司改革的重要性。中海油的后勤基地系統(tǒng)是擁有渤海公司、南海西部公司、南海東部公司、東海公司和中海實(shí)業(yè)公司5家基地公司的復(fù)雜系統(tǒng)。“中海油這部分資產(chǎn)相對(duì)來講并不少，比例達(dá)到20%～30%，人員占到公司總?cè)藬?shù)的近50%。”業(yè)內(nèi)人士分析，如何整合好這些資產(chǎn)，對(duì)傅成玉來說是道坎兒。

　　新成立的集團(tuán)公司將按照上市公司的運(yùn)作來執(zhí)行。“公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層之間的責(zé)權(quán)界面要按照《公司法》的要求真正厘清。”傅成玉說。

　　對(duì)此，有證券分析師認(rèn)為，嚴(yán)格的公司治理制度將有利于基地集團(tuán)更快上市。而這也與傅成玉提出的發(fā)展口號(hào)不謀而合。“這個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、運(yùn)行質(zhì)量要在2008年達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)。”這是傅成玉對(duì)基地集團(tuán)提出的要求。

　　而早在2004年天津工作會(huì)議，傅成玉在會(huì)上第一次公開提出了要“實(shí)現(xiàn)整體上市”。在中海油內(nèi)部，上市的時(shí)間基本瞄準(zhǔn)在2008年，無疑，實(shí)現(xiàn)整體上市才是中海油的終極目標(biāo)。

　　而基地集團(tuán)的內(nèi)部改革可以看做傅成玉進(jìn)行中海油整體上市運(yùn)作的一個(gè)熱身。