央企做大做強整合之憂 行政之手牽哈飛昌河重組

　　央企的做大做強，會給下屬的市場化企業帶來什么？

　　□記者 襲祥德

　　2005年年初，哈飛重組昌河局勢漸明，在中航二集團的指揮棒下，遠在哈爾濱和景德鎮的中國微型客車兩大巨頭迅速地縮短了距離。

　　1月29日，昌河股份(資訊 行情 論壇)(600372)發布公告稱，經公司財務部門初步測算，預計公司2004年度業績較2003年同期相比下降50%以上。這一紙公告對業內人士來說，意味著越來越弱勢的昌河即將被整合已無懸念。

　　“在前期鋪墊性的工作完成后，2005年下半年哈飛、昌河的整合工作會有實質性進展。”哈飛汽車股份有限公司的一位人士告訴《商務周刊》。

　　高層調整的背后

　　2月1日，剛剛上任不久的昌河汽車股份有限公司董事長劉洪德正在全國各地考察昌河的銷售情況，為新一年發展做準備。他面臨的形勢依然非常嚴峻：2004年1-10月份的數據顯示，目前長安、五菱、哈飛、一汽、昌河微車五巨頭產銷量排名中，昌河排名墊底。

　　劉洪德的“難題”來自昌河的最終控制者中國航天工業第二集團。2004年11月20日，中航二集團發布任免公告，將昌河、哈飛高層進行互換：原哈航集團副董事長、總經理王斌擔任昌河集團董事長兼總經理，原哈飛汽車股份公司總經理劉洪德就職昌河汽車股份有限公司的董事長兼黨委書記；原昌河集團總經理胡海銀則奔赴哈爾濱，出任哈航集團總經理一職，而原昌河集團的當家人徐恒武則被調往中航二集團供銷公司擔任副總經理。

　　熟悉內情的人不難看出，對徐恒武來說，這無論如何不是一個讓人艷羨的調動，與其說是“工作調動”，不如說是“調虎離山”——中航二集團旨在為昌河和哈飛的整合清除障礙。

　　2004年5月，為挽救昌河頹勢，中航二集團將旗下中國南方航空(資訊 行情 論壇)動力公司的總經理徐恒武從株洲調回景德鎮，擔任昌河集團董事長及昌河股份董事長，希望通過徐的鐵腕整肅昌河內部的混亂，遏止住下滑趨勢。徐恒武此前曾擔任過昌河集團公司副總經理，性格敢說敢干，2001年10月赴任南方航空動力后表現更讓人刮目——南航動力在短短一年間扭虧為盈。這樣的業績，讓昌河對這位舊人的回歸充滿了期待。且徐恒武就任新職剛剛一個星期，中航第二集團公司黨組書記、總經理張洪飚即赴昌河視察為徐助威，此前張很少踏入昌河。

　　徐恒武就任后即進行大刀闊斧的改革，免去了昌河汽車銷售公司總經理周平安、合肥昌河公司總經理譚振華、昌河鈴木公司中方總經理李曉華等要害部門高層的職務；下令對2003年下半年好容易推出卻頻頻出現質量問題的愛迪爾轎車停產整頓；加緊與萬向集團、浙江鐵牛集團、安徽華陽汽車尋求合作，希望借此走上一條自強之路，避免被哈飛汽車整合的命運。他甚至還雄心勃勃地宣稱，要把昌河打造成中國的“鈴木”。

　　“其實，中航二集團早就想把哈飛和昌河合并，卻遭到包括徐恒武在內的許多昌河領導反對，理由是兩者產品重疊，無互補性，他們想通過自己努力使昌河走出困境。”昌河集團一位不愿透露姓名的人士告訴《商務周刊》。

　　但不幸的是，能人徐恒武的鐵腕并未帶來市場轉機。2004年1-9月，昌河汽車累計銷售78804臺，相比2003年同期的93861臺下降了16.04%。在第一、二季度微利的情況下，第三季度嚴重虧損，其中7—9月份銷售收入44019.27萬元，凈虧1968.36萬元。

　　“實際上，作為中航二集團的一個下屬公司，在業績走弱情況下，昌河對自己的命運已經沒有發言權，徐恒武進行的自強最終也只能是一個插曲。”上述人士向《商務周刊》進一步透露，在短暫猶豫之后，中航二集團開始正式實施整合哈飛、昌河的計劃。

　　更大的背景在于，2003年5月，中航二集團為求自強，對旗下資產進行收權，發起設立中國航空科技工業股份有限公司(簡稱中航科工)，將哈飛集團、東安動力(資訊 行情 論壇)集團及昌河集團的優質資產剝離后投入中航科工，10月中航科工在香港聯交所上市，從而為中航二集團空降了一個資產重組平臺。

　　但此時中航科工內部關系相當復雜，整個集團實際上是由兩大塊原先互不關聯的資產在行政調配下組成。一塊在東北哈爾濱，包括哈飛汽車、東安動力、東安三菱、哈飛股份(資訊 行情 論壇)；一塊在江西，包括昌河股份、洪都航空(資訊 行情 論壇)、昌河鈴木，各有各的利益打算。中航科工實際是一個有名無實的殼公司，對下面子公司沒有實際控制力，將哈飛汽車、東安動力、昌河股份三個主力企業重組勢在必行。

　　2004年11月中旬，中航第二集團總經理張洪飚再次視察昌河集團，并宣布，“中航第二集團公司決定對昌河、哈航南北兩地汽車實施整合，實現統一決策、統一規劃、統一開發、統一采購、統一營銷、統一對外，最終完成產權和資產的整合。”

　　隨后，中航科工設立汽車事業部，宣布統一負責對哈飛、東安、昌河等汽車資產的整合工作。11月30日，東安動力(600178)發布董事會決議公告稱，公司擬每10配8股，募集資金將主要用于收購哈飛汽車的全部股權，東安動力收購哈飛汽車之后，離整合昌河只有一步之遙。

　　整合之憂

　　“如果中航二集團能將哈飛汽車、昌河股份、東安動力等汽車資產有效整合，其發展潛力非常大，至少對哈飛汽車是一件好事。”國泰君安證券的一位分析師告訴《商務周刊》，此前昌河是微車老大，但現在長安微車已占35%的市場份額，并賺取整個行業80%的利潤，哈飛、昌河兩者加起來才占30%左右的市場份額，處境比較艱難，中航二集團對其進行整合在情理之中，也是可行之策。

　　這位分析師認為，昌河管理比較混亂，即使2004年尚能贏利，但2005年就非常危險了。他認為，從這一角度看，中航科工的整合十分及時，“最起碼，哈飛管理水平不錯，而且有比較強的自主研發力量，可以幫助昌河。”

　　話雖如此，但正如徐恒武們所擔心的，哈飛重組昌河仍面臨許多難以回避的矛盾。

　　產品層面，目前哈飛與昌河是直接的競爭對手，兩家的主打微車系列又基本上由同一個車型底盤開發和衍生，都使用東安動力提供的發動機，產品的重疊性很強，必然有利益沖突。

　　戰略層面，雖然昌河“愛迪爾”重新上市后銷售不好，但昌河已經決心在轎車方面大展身手，其屬下景德鎮、合肥、九江三大生產基地中，后兩個基地就是轎車基地。

　　2004年10月，昌河汽車股份發布公告，稱其與日本鈴木將共同向位于九江的昌河鈴木增資8億元，建立一條年產30萬輛中高檔轎車的汽車生產線。其中一期工程規劃為10萬輛轎車，生產鈴木的利亞納轎車；昌河還與鈴木合資建設規模為年產15萬臺發動機、變速箱和離合器的項目。11月，昌河又推出與哈飛路寶及奇瑞QQ、上海通用五菱SPARK直接競爭的愛迪爾陽光版。

　　“全力鞏固微車市場，積極發展經濟型轎車，全面進軍中檔轎車領域是我們未來的發展思路。”昌河集團黨委宣傳部范飛虹說。

　　哈飛汽車也打著同樣的算盤。“哈飛思路就是在鞏固微車的基礎上，發展中檔轎車，在推出哈飛路寶、賽馬轎車后，哈飛還推出首款三廂轎車，還研發了第二款兩廂轎車，并引進一款日本技術的商務車。”哈飛汽車銷售公司總監張抗洪向《商務周刊》表示，哈飛已經培養了一支有很強設計能力的研發隊伍，可以支撐在轎車方面的戰略。

　　國泰君安的這位分析師認為，單單統一采購、統一銷售倒比較簡單，但哈飛、昌河在市場上依然是競爭關系，要進一步整合資產，就會涉及諸多利益，此種情況下，“改變直接競爭關系是兩家重組的難點，涉及到對哈飛與昌河今后的定位，甚至需要改變兩家企業的既定戰略”。

　　“哈飛、昌河重組，實際上就是吞并昌河，中航科工的汽車事業部就設在哈飛汽車內部，權利都集中到了哈飛汽車和中航科工。”一位昌河集團的人士也感嘆道，整合一定會有矛盾。

　　另一個問題是與外資的關系。目前哈飛與三菱合作，而昌河與鈴木合作，兩家外資企業都想取得對各自參股企業的控制權，納入各自在中國整體的戰略，因此，重組過程中如何平衡外資的利益也是棘手的事情。

　　哈飛、昌河互換高層后下一步如何走，兩家公司尤其是昌河的員工心中相當忐忑。中航科工投資者關系部朱克正對《商務周刊》的答復是，產權和資產整合，包括今后對于昌河股份股權的處理，都是下一步要進行的，目前主要考慮的還是整合好東安動力與哈飛汽車。

　　不過，在1月19日中航二集團的工作會議上，集團總經理張洪飚提出2005年的重點工作是：推進航空產業化，實現可持續的協調發展；決戰車輛調整，優化資源配置，強化營銷工作。“決戰”二字，足以看出張洪飚的決心和對目前形勢的判斷：哈飛、昌河重組已經進入關鍵時刻。

　　分析人士指出，由于中航科工在上市時曾經承諾集團內資產沒有競爭關系，所以第一步應該是在“五個統一”方面下工夫，依靠合作淡化競爭，所說的整合應該是讓中航科工統一管理哈飛汽車和昌河股份，然后才會涉及到資產合并。

　　中航二集團的做大做強夢

　　“哈飛昌河重組的背后是中航二集團作為一家中央企業做大做強的整體思路。”一位知情人士告訴《商務周刊》，中航二集團就是想通過這次強有力的整合響應目前國資改革的方向。

　　實際上，與中航一集團相比，中航二集團一直處于弱勢地位。2002年，中航一集團實現總收入335億元，利潤2.4億元，中航二集團僅實現利潤2000萬元，而且大部分是生產民用產品，能夠拿出手的資產只有哈飛汽車、東安動力和昌河股份。

　　而且，此前中航二集團資產松散，旗下企業管理比較混亂，面對中航一集團的增長，二集團已經到了不得不調整的時刻。以西安航空工業供銷儲運公司為例，這家中航二集團下屬的企業近年來管理混亂，虧損嚴重，企業職工紛紛下崗，甚至發生國有資產大量流失的現象。

　　2003年，盡管中航二集團贏利2.3億元，但包括昌河在內，中航二集團旗下核心企業面臨非常大的市場壓力，特別是汽車產業停滯不前，而同具軍工背景并同樣與日本鈴木有合資關系的重慶長安，卻借助外資取得了快速發展，2004年銷量已經超過了東風，躍居全國車業第三位。

　　為此，中航二集團進行股份制改造，于2003年成立中航科工，并確立汽車和飛機兩大主業，力求做強做大。2004年底在中航科工汽車事業部的掛牌儀式上，張洪飚指出，南北汽車整合，是建設主業突出、核心能力強、有競爭力大集團的重大決策，要把中航二集團建設成為我國重要的汽車研發生產基地之一。

　　不過，許多人還是對這種行政化的重組頗有微詞，認為這次重組在管理上并沒有比以前更簡單，而是通過頻繁的人事調動，將內部管理搞得更復雜，特別是中航二集團和中航科工國有企業痕跡非常明顯，許多管理人員既是經理又是官員，身兼數職，法人治理結構并不完善，例如譚瑞松既是哈航集團董事長，又是哈航集團黨委書記，還是中航科工汽車事業部部長和中航二集團副總經理。

　　每天上下班還吹軍號的昌河，與長安集團、江淮汽車、哈飛汽車、獵豹汽車、黃海客車等中國一大批汽車企業一樣，是一個典型的具有軍工“三線單位”背景的市場外來者，但在已經激烈競爭的中國汽車領域，這些向來承擔著國家指令性生產計劃的“軍工企業”已經充分市場化。相比較而言，中航二集團作為一家中央企業，依然保留有極強的行政色彩和工作傳統。“哈飛和昌河這兩個已經獨立發展多年的市場企業，被一個中央企業來指揮，行政官員發命令，底下的兵和外面的強硬對手都是市場化的，這并不讓人十分樂觀。”這位人士這樣評價。一位放棄與昌河合作的外資企業負責人也下過這樣的論斷，“不是因為昌河不夠大，而是因為它太大，太復雜，很難擺脫中航二集團的影子。”

　　不過張洪飚不這么看，他認為，目前進行的一系列重組，是貫徹落實國家振興東北老工業基地方針政策，“這是對計劃經濟體制下形成的企業資源按市場化方式進行重新配置的重大舉措，同時也是建設主業突出、有競爭力的大集團的需要。”