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作者：余凱編輯：汪華峰
長安汽車(000625、200625)：“福特系”中國變陣
公司董事會于2004年10月28日召開第三屆董事會第十一次會議，審議通過以下議案：1.關于以自有資金5000萬元投資設立江西江鈴控股有限公司的議案；2.授權公司經理層辦理
江鈴控股籌建和設立工作。
點評：盡管公告中只字未提“重組”一事，但長安集團如愿整合江鈴集團卻已是不爭的事實，這同時意味著長安集團將擁有足夠實力擺脫與北汽、東風的“老三”之爭，穩穩當當地與一汽、上汽同居中國汽車“第一陣營”。重組江鈴后，長安可以完善其產品鏈，填補此前在商用車型生產上的空白，這也符合長安集團“微車為本、轎車為主、發展商用”的十二字發展戰略。而于江鈴來說，則有望在合并后換取福特戰略上的支持，圓其一直憧憬的轎車夢。而且，長安、江鈴的合二為一將會給福特騰出一個寶貴的合資名額。這樣看來，此次合資應該是長安、江鈴、福特都皆大歡喜的事情。
用友軟件(600588)：“空降兵”黯然離職
公司于2004年10月31日召開第二屆董事會2004年第九次會議，會議審議通過從2004年11月1日起何經華不再擔任公司總裁職務；聘任公司董事長王文京兼任公司總裁。
點評：2002年8月，用500萬元的年薪請來何經華，王文京此舉在當時被業界驚呼為一場“豪賭”。從以往多例國內軟件商聘請國外職業經理人不成功的經驗來看，“空降兵”最難突破的問題就是如何與原有企業文化和管理理念相融合。因此，在用友這個民營軟件企業里，何經華這個“洋經理人”能否順利適應企業運轉，不僅是對王文京的考驗，也是對何經華的考驗。至今人們都清晰地記得，何經華空降到用友公司時，曾說過這樣一句話，“要為用友服務5年”。遺憾的是，如今5年的時間才剛剛過半，何經華就失言了。事實上早在今年年初，用友就已經對旗下各事業部實施了一場不流血的“換屆選舉”，中高層領導幾乎被輪換了個遍。如今何經華去職，也并不突然。不得不承認，何經華的下課折射出用友面臨的潛在危機。
張裕A(000869、200869)：借EMBO之名行MBO之實？
2004年10月30日，公司接到控股股東煙臺張裕集團有限公司通知，煙臺市國有資產管理局決定將張裕集團45%的國有產權轉讓給煙臺裕華投資發展有限公司，轉讓金額為人民幣3.879951億元。
點評：葡萄酒行業競爭的加劇使當地決策者認定，不改制張裕就沒有出路，這個百年品牌的下場就是坐以待斃。然而，張裕在改制過程中可謂是一波三折。2004年4月，張裕向內部員工出讓股份的行動、市場上一度爆炒的MBO(管理層收購)曾被管理層緊急叫停。2004年7月，張裕祭出EMBO模式，即所謂員工購買股權“人人有份，絕不落空”，改制得以繼續進行。而從此次公告可以看出，張裕和改制已開始按照此方抓藥。不過，由于絕大多數職工購買的股權比例極低，這種象征性持股所帶來的平均主義并不能解決動力問題。因此，選擇職工參與收購更像是把EMBO作為MBO的一個過渡階段，以便假借職工之名，減少改革的阻力和爭取改制中更大的優惠，估計以后是以EMBO之名行MBO之實。
中國聯通(600050)：電信三巨頭互換掌門之惑
11月1日，公司接獲控股公司中國聯合通信有限公司(下稱：聯通集團)通知，常小兵出任聯通集團董事長，尚冰出任聯通集團總裁，王建宙不再擔任聯通集團董事長兼總裁職務，出任中國移 動通信集團公司總經理；同時，王建宙擬辭去公司董事、董事長兼總裁職務。
點評：眾所周知，曾經一統天下的中國通訊業后來一分為二、為三、為四的起因，就是僵化體制幾乎窒息了這個行業的全部活力，這樣做的目的，就是打破行業壟斷，建立市場機制。目前情況下這個行業的競爭是否充分，社會對此普遍抱有負面看法。但為了“減少目前以及未來的惡性競爭”卻被專家分析為此次大調動的首要目的。如果這種分析成立的話，就讓人疑惑于主持調動的國資委對通訊領域當前的市場化程度是否做出了準確判斷。近年來各通訊運營商之間的明爭暗斗表面上不能說不激烈，我們的運營商正是在這樣的風浪中逐步適應了市場規則，開始形成自己的經營理念和獨特經營風格。而個性鮮明的理念和風格正是企業在市場上攻城略地之矛和護身堅守之盾。但就在這個當口上大調動卻讓你徹底換位去“以己之矛攻己之盾”，無視經營者特質與企業特征業已形成的血肉聯系，把經營者看成了可塑性過強的“萬能師傅”，這合乎邏輯嗎？
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