鮑勇劍

　　外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。6月25日的BP股價(jià)跌到二十年的最低點(diǎn)。8月起，BP就開始逐步走高。迄今，BP直接可估算的損失310億美金。但幾年之后，BP可能是自己制造的這次歷史上最大生態(tài)危機(jī)的受益者。所以，危機(jī)的后傳更耐看，它往往揭示了行業(yè)大佬不動(dòng)聲色地謀劃未來的真功夫。

　　目前國際石油行業(yè)的狀況是，凡是近海、陸地、淺層的大油田都被各個(gè)國家的國有石油公司所占領(lǐng)了。于是，像BP這樣的大公司必然沖著更遠(yuǎn)、更深、更艱難的儲(chǔ)油地區(qū)進(jìn)發(fā)。勘探越艱險(xiǎn)，技術(shù)要求越高，資金投入越大。因此，中小企業(yè)和上下游的外包公司組成開采聯(lián)盟與大企業(yè)競爭。

　　在墨西哥灣漏油井還沒有被蓋帽之前，產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的謀劃就已經(jīng)開始。隨著各國加緊對(duì)深海開采的資格規(guī)范和嚴(yán)格監(jiān)控，能夠符合開采資格要求的公司越來越少。美國還率先將泄漏污染補(bǔ)償金限額從7000萬美金提高到100億。這樣，競爭的門檻更高，更多的中小企業(yè)將被迫出賣開采權(quán)給大公司。BP危機(jī)之后，外包的游戲規(guī)則也在改變。企業(yè)認(rèn)識(shí)到，過去那種只講成本和效率，相互苛刻的外包方式恰恰是造成危機(jī)的深層原因。

　　在BP的深水鉆臺(tái)上，人們看到越洋鉆井、哈里伯頓和BP演繹出的“三個(gè)和尚沒水喝”的危機(jī)。在石油產(chǎn)業(yè)鏈上，企業(yè)開始尋找長期伙伴，建立深度合作。這樣一來，又有一批沒有技術(shù)，沒有油田儲(chǔ)蓄和資金優(yōu)勢的企業(yè)被排除在競爭之外。可以預(yù)見的是，作為全球第一大石油企業(yè)，BP將直接受益于這些變化。在上述的要求之下，石油價(jià)格只會(huì)上漲。BP今天的賠償金，明天又將從消費(fèi)者的口袋里搬運(yùn)回來。

　　“天下大亂，形式大好”。壞了鼠目寸光，一根筋只做線性思考的企業(yè)，好了深謀遠(yuǎn)慮，善于巧接因緣的組織。BP的危機(jī)后傳也凸顯了一些中國制造企業(yè)對(duì)自己所處的產(chǎn)業(yè)鏈危機(jī)因緣認(rèn)識(shí)的無知和應(yīng)用的失措。

　　孫子曰：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。轉(zhuǎn)譯成國際制造業(yè)供應(yīng)鏈的狀況，那就是壟斷利潤企業(yè)營銷新價(jià)值，掌握源代碼技術(shù)；優(yōu)勢利潤企業(yè)找準(zhǔn)上下游關(guān)系，卡位供應(yīng)鏈；微薄利潤企業(yè)利用廉價(jià)勞力，實(shí)施規(guī)模生產(chǎn)；后來競爭企業(yè)買機(jī)器、建廠房、貸資金、求技術(shù)，承擔(dān)積淀的產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)。按照行業(yè)內(nèi)人士的說法，中國的電子加工業(yè)承擔(dān)了80%產(chǎn)業(yè)鏈的資金設(shè)備投入，僅換回20%產(chǎn)業(yè)鏈的毛利潤。后來的競爭企業(yè)為了在產(chǎn)業(yè)鏈中謀求一席之地，不得不投入大量有形資產(chǎn)，背負(fù)產(chǎn)能過剩和市場波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　不過，隨著商業(yè)生態(tài)的演變，在其它歐美日企業(yè)都不愿承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)的時(shí)候，掌握生產(chǎn)基地的亞洲企業(yè)便有了坐地論價(jià)的必要條件。但若霸王硬上弓，企業(yè)立即成為整個(gè)供應(yīng)鏈的“人民公敵”。近年來，富士康就處于這樣的微妙地位中。上一次，它惹惱了摩托羅拉，成就了比亞迪。這一回，它也沒能成為電子制造行業(yè)的BP，善用自己的危機(jī)。

　　后來的競爭企業(yè)，如富士康，難免“被定位”。他們改變命運(yùn)的唯一機(jī)會(huì)是產(chǎn)業(yè)鏈中的突變事件。突變帶來社會(huì)心理的恐慌和迷茫，產(chǎn)業(yè)勢力的分化與改組，打破習(xí)慣了的思維程序，激發(fā)新的合作方式，呼喚能夠提供未來新秩序的產(chǎn)業(yè)英雄。例如，沒有Napster帶來的音樂行業(yè)的大混亂，蘋果就沒有機(jī)會(huì)用Ipod+Itune創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)秩序。2010年，電子產(chǎn)品制造業(yè)連續(xù)發(fā)生的人員心理和生理的悲劇。他們個(gè)人和家庭的不幸卻也給全球代工產(chǎn)業(yè)帶來了改命的機(jī)遇。它用血淚向整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈顯示，亞洲版的泰勒管理方式再也不能繼續(xù)下去了，蘋果創(chuàng)新所代表的數(shù)碼新生活方式的幸福價(jià)值必須根植于美好的制造過程。西方壟斷利潤企業(yè)和中國的博利制造企業(yè)應(yīng)該是同根同源的有機(jī)體。沒有生機(jī)勃勃的蘋果樹，哪有香脆可口的蘋果？

　　30年前，處于類似產(chǎn)業(yè)鏈地位的Intel被迫反抗，發(fā)起“內(nèi)涵為本”(Intel Inside)的市場營銷運(yùn)動(dòng)，顛覆消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品中顯著價(jià)值的認(rèn)知。今天，時(shí)時(shí)念叨“以人為本”的中國制造業(yè)需要學(xué)習(xí)如何開啟全球消費(fèi)者對(duì)中國生產(chǎn)能力的新價(jià)值認(rèn)識(shí)。