自打漏油的深海油井被蓋帽后，BP的股價(jià)平穩(wěn)上升，高管更替完成，廣告的內(nèi)容也轉(zhuǎn)移到恢復(fù)形象的主題。雖然這場(chǎng)被美國(guó)環(huán)境總署稱為歷史上最大的一次生態(tài)環(huán)境污染事件告一段落，BP這100天的危機(jī)至少提供了10項(xiàng)啟示。

　　第一，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，所有的危機(jī)都是社會(huì)危機(jī)。危機(jī)的社會(huì)性表現(xiàn)在它容易讓人興奮，激活傳播的行為，所以壞事傳千里；它引發(fā)當(dāng)事人恐懼的心理。恐懼心理傳染性強(qiáng)，一旦演變成共同的社會(huì)心理，求生欲望把本來不相干的各種利益相關(guān)者的關(guān)注力聚集到同一事件時(shí)空之中。由于缺乏專業(yè)判斷能力，沒有充分的信息，處于恐懼狀態(tài)的社會(huì)群體更可能采取非理性的極端行為。這時(shí)，危機(jī)的社會(huì)性就質(zhì)變進(jìn)入一個(gè)新階段，政治利益團(tuán)體開始利用或控制危機(jī)對(duì)社會(huì)秩序的影響。所以，我們既看到美國(guó)政府新的立法建議和新的保險(xiǎn)責(zé)任提案，又看到英國(guó)政府為BP出頭，強(qiáng)調(diào)它對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。

　　第二，危機(jī)成本無法用買保險(xiǎn)的方式來對(duì)沖。310億美金只是BP可以估算的直接損失。700億是股價(jià)上下波動(dòng)的損失。即便如此，BP還是幸運(yùn)的。它在颶風(fēng)季節(jié)來臨之時(shí)完成了堵漏工作。否則，不斷惡化的海洋生態(tài)，日益凋敝的社區(qū)經(jīng)濟(jì)，和即將開盤的全國(guó)中期政治選舉就會(huì)把BP牢牢地釘在歷史的恥辱柱上，讓它風(fēng)干分化為塵屑。與技術(shù)性的事故相比，社會(huì)化的危機(jī)可以給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。一旦它被標(biāo)簽化為萬惡之首，無論如何豐厚的經(jīng)濟(jì)資源都難以逆轉(zhuǎn)它作為祭品的命運(yùn)。強(qiáng)大的AIG就是這樣被送上祭壇的。中國(guó)企業(yè)也不乏其例。

　　第三，你的盟友往往就是你的危機(jī)肇事者。在全球化的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中，沒有任何一個(gè)企業(yè)能夠像100年前的福特一樣完成從開鐵礦到造汽車的全部流程。每家企業(yè)必須和上下游企業(yè)合作，必須用多種外包合同來完成復(fù)雜的國(guó)際項(xiàng)目。BP的深海探井也包括了與“越洋鉆井”和哈里伯頓公司的合作。因?yàn)閯?dòng)機(jī)的差異、信息不對(duì)稱和管理風(fēng)格的沖突，復(fù)雜的外包合作關(guān)系恰恰是滋長(zhǎng)危機(jī)的溫床。作為極端現(xiàn)象的危機(jī)管理不可能被包含在標(biāo)準(zhǔn)外包合同之中。所以，即便危機(jī)信號(hào)出現(xiàn)在雷達(dá)屏幕上，雇傭軍的船長(zhǎng)仍然按照外包合同中的航線圖繼續(xù)前進(jìn)。我們從來不缺少危機(jī)信號(hào)，但缺少接受危機(jī)信號(hào)的對(duì)應(yīng)責(zé)任。

　　第四，你的受害者恰是你的危機(jī)救贖者。沿海四個(gè)州的漁民和養(yǎng)殖戶是泄漏事件最直接的受害人。但是，這100天中，他們的聲音非常微弱。BP以1500美金一天的代價(jià)租賃了墨西哥灣地區(qū)所有的漁船用以清除污染的工作。經(jīng)濟(jì)上的滿足帶來情緒的穩(wěn)定，引導(dǎo)他們中的許多人接受BP的危機(jī)管理新目標(biāo)：讓我們共同避免已經(jīng)發(fā)生的泄漏演變成生態(tài)環(huán)境的災(zāi)難，讓BP成為最有效率、最負(fù)責(zé)任的自我救贖企業(yè)。當(dāng)受害者產(chǎn)生感性的共鳴和理性的共識(shí)之后，人們較少關(guān)注誰是危機(jī)的肇事者，較多期望看到一個(gè)自悔自新的改過英雄。共同對(duì)未來的期望消弭了危機(jī)。

　　第五，管理在危機(jī)后開始。危機(jī)中，企業(yè)能作為的主要是梳理與各類利益相關(guān)者之間的關(guān)系。它們千絲萬縷地糾纏在一起，越用強(qiáng)，越混亂，越順應(yīng)，越清晰。此時(shí)，無從規(guī)范，沒有管理。危機(jī)后，塵埃落定，各類關(guān)系弱弱地連接在一起，補(bǔ)強(qiáng)補(bǔ)全的規(guī)范活動(dòng)不僅必要，而且出成效。漏油井蓋帽后，BP開始增大電視廣告投入，恢復(fù)和強(qiáng)調(diào)做一個(gè)負(fù)責(zé)企業(yè)的公眾形象。它利用人們記憶的彈性，柔和地重塑企業(yè)的社會(huì)心理認(rèn)同，為未來集聚新的社會(huì)資本。

　　第六，受觸媒事件影響，危機(jī)可以劇情突變。100個(gè)環(huán)保人士的抱怨力量抵不上一個(gè)好萊塢明星駕駛自家游艇參與清污行動(dòng)。考斯納(Kevin Costner)的參與、新奧爾良明星橄欖球隊(duì)集體出現(xiàn)在海灘上、BP總裁周末去賽游艇、封采有名的海鮮淡菜，都是導(dǎo)致社會(huì)輿論和情緒變化的觸媒事件。觸媒事件直接影響著社會(huì)大眾的關(guān)注點(diǎn)，關(guān)注程度和持久性。忽視觸媒事件影響力的BP總裁就落得鞠躬下臺(tái)的結(jié)局。

　　第七，危機(jī)有著獨(dú)特的從事件到事故到事變的演化過程。危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)人需要用情節(jié)觀和情境觀去看待它的發(fā)展走向，不能用管控生產(chǎn)流水線的方式去機(jī)械地排列和完成任務(wù)。情節(jié)需要BP配合演出，董事長(zhǎng)就得訪問白宮，并一口應(yīng)承下來200億美金的賠償擔(dān)保，盡管這樣的處理方式是史無前例的。危機(jī)處理過程中，所有的任務(wù)都有一個(gè)獨(dú)有的情境。沒有情節(jié)的任務(wù)是自我安慰的瞎忙活。

　　第八，一切活動(dòng)為演奏主旋律服務(wù)。100內(nèi)，BP向傳統(tǒng)和新媒體投入了超過7000萬美金的廣告費(fèi)。BP還購買了主要網(wǎng)站的關(guān)鍵詞搜索。只要你鍵入“漏油”，首頁就是BP全面介紹善后工作的網(wǎng)頁。BP定期頻繁地向媒體報(bào)告不斷改善的堵漏進(jìn)程，不斷以壓倒性的數(shù)量向大眾傾倒一切形式的正面信息。它沒有也無法打壓負(fù)面信息。但后者被淹沒在大量的主旋律信息之中。那就是，BP要做行業(yè)中最負(fù)責(zé)任、最有技術(shù)能力的善后處理者(事情正在不斷改善)。當(dāng)社會(huì)大眾尚持有似是而非的觀點(diǎn)和看法時(shí)，信息傳播的腔調(diào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比事實(shí)重要。真理只有一半是真實(shí)的，另一半是我們對(duì)真實(shí)的接受。

　　第九，給負(fù)責(zé)危機(jī)處理的高管一副可以依賴和哭泣的肩膀。變態(tài)之下的危機(jī)處理要求高管在人前有鋼鐵般的意志表現(xiàn)。在人后，企業(yè)得安排值得信任和依賴的人讓高管直訴衷腸，獲得智慧、心理和情感上的支持和安慰。“我比任何人都想早點(diǎn)結(jié)束，這樣我好回到以前的(正常)生活。”BP總裁的感言促使他過早地結(jié)束了自己的事業(yè)。但它提醒我們，堅(jiān)強(qiáng)之人，必有軟弱之處。關(guān)心危機(jī)中高管的心理健康必須在危機(jī)前就安排妥當(dāng)。

　　第十，身處風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)之中，應(yīng)用技術(shù)越復(fù)雜、越先進(jìn)，它潛在的危機(jī)后果就越大。例如，陸地上30米的鉆井和深海下3000米的鉆井臺(tái)所造成的危機(jī)后果有天壤之別。今天，我們無法離開技術(shù)而存活。但我們需要改變對(duì)技術(shù)的態(tài)度。在應(yīng)用技術(shù)的同時(shí)，必須做好防范危機(jī)的準(zhǔn)備。從此，管理不再只是單純追求效率流程的串聯(lián)活動(dòng)，它必須同時(shí)有效率和危機(jī)管理的并聯(lián)安排。