王佑

　　163億美元并購羅門哈斯

　　當陶氏化學于今年春天公布上一年度的財報時，股東們可能并不會驚訝于凈收入下降79%這樣的數字，因油價的巨幅震蕩，大部分化工企業遭遇滑鐵盧早在預料之中。

　　但他們或許沒想到，陶氏化學(下稱“陶氏”)五大板塊中“基礎化學品”這一業務表現得實在有些糟糕。

　　2008年，該業務有著56億美元的銷售額，但息稅前利潤只有可憐的1500萬美元。

　　陶氏意識到，更快地剝離上述不盈利業務、暫停生產，是挽救業績的方法之一。

　　剝離并不是唯一的手段，收購并重整也在進行。另一個決定也很快落槌：在信貸舉步維艱的情形之下陶氏還是籌措到了163億美元的巨量資金，2009年4月初，美國第一大精細化工公司羅門哈斯被收歸門下。

　　這筆2000年以來世界石化界最大的一樁并購，也是實現“明日陶氏”(即“轉向高附加值及利潤增長型企業”)新戰略的決定性一步。

　　基礎化學品好景不再

　　按照2008財年的業務分類看，陶氏的主要業務板塊有基礎化學品、基礎塑料、陶氏益農、功能塑料和功能化學品等五個子集團。

　　基礎化工品業務中，陶氏的一些看家產品在二戰期間聲名鵲起。但經過半個多世紀的跨越發展，很多高難度工藝門檻降低之后，基礎化工的競爭就集中在“規模”效應上。

　　因為大量工廠所處歐美、基礎化學品需求從發達地區挪移至亞洲的兩大新情況，使得陶氏在這一業務的規模競爭優勢不再，并面臨空前威脅。

　　管理學家邁克爾·波特曾說過，在盛行“規模經濟”的亞洲，新進入企業必須接受成本劣勢的現實。

　　而且，即便不算上“規模經濟”，已有廠商也會憑借“經驗曲線”、政府政策、以通貨膨脹前價格采購的設備、最佳原料來源等一系列優勢讓新進入者難以招架。

　　這些年來的數字顯示，陶氏對基礎化工品“力守歐美不進入亞洲”的“馬步”戰略，算不上是一個成功的策略。

　　從陶氏網站的原版年報中記者發現，2004年至2007年，基礎化學品業務的息稅前利潤從最初的16億美元節節下挫至2007年的8.13億美元，再到2008年的1500萬美元。

　　2008年形勢不妙，高成本、低效率的弊病暴露在公眾面前。

　　拯救業績：拆分、剝離

　　陶氏痛下決心，甩出包袱。

　　2008年中旬，公司已停止運行了四種基礎化學品的生產， 20個高成本的企業也會在2009年一一歇業。

　　回顧化工公司的歷史，進行拆分并不鮮見。

　　如果把時鐘撥回到上世紀80年代，杜邦也曾忍痛賣出過20多條生產線，當時油價突然上升、美國通貨膨脹率高達10%以上，出售是最快恢復元氣的方式。

　　2006年，陶氏將南非的鉻鞣化學業務轉手給朗盛公司，完善其皮革產業鏈。而朗盛其實也是從拜耳集團中被剝離出來的新公司，從事紡織品、皮革等消費類化學品的生產。

　　不過，陶氏不僅僅靠停業、剝離等方式對待基礎化學品業務，它還與擁有石油資源優勢的中東地區公司結盟，力爭盡快輕裝上陣。

　　向高附加值行業延伸

　　“賣出”資產只是第一步。填補不盈利業務，還需要動腦筋。

　　而收購羅門哈斯便是關鍵的一招。因為靠規模取勝已不是陶氏的定位，必須要向更高附加值的行業要效益。

　　陶氏用了4個月不到的時間湊足了錢，志在必得羅門哈斯。敢出這招險棋的原因只有一個：它是一樁好買賣。

　　波士頓咨詢集團高級合伙人喬治·斯托克(George Stalk)在《未來五大戰略》中就指出，美國公司今后的一個重大戰略便是“繞過規模經濟”。

　　那么附加值更高的行業到底是什么？

　　“農業”是各個大型跨國化工公司一致看好的領域，它可以很容易地避開經濟周期，實現長期發展。

　　拜耳在2002年業務重組時購買了Aventis Crop Science，隨即成立“拜耳作物科學”部門。2008年，拜耳作物科學銷售額達63.82億歐元，息稅前利潤達到16.03億歐元。

　　陶氏下屬的子集團之一——“陶氏益農”同樣高速成長。從公司網站的財報中記者查詢到，2004年至2008年，陶氏益農從33億美元的收入遞增至45.35億美元，息稅前利潤也順勢從5.86億美元摸爬到了7.61億美元。

　　除了農業這塊磁石，精通于電子材料和涂料的羅門哈斯也是一塊誘人的蛋糕。

　　陶氏CEO利偉誠認為：“把羅門哈斯的業務并入陶氏，可使我們能夠加速功能產品業務的增長，在全球的特殊化學品和高新材料領域建立優勢地位。”

　　最顯著的好處是，陶氏與羅門哈斯的部分業務可直接互補。2007年陶氏成立涂料事業部之后，開始摸索和熟悉涂料的下游應用。“羅門哈斯直接面對客戶，有廣泛的人脈和資源，而陶氏恰好又是原材料供應商，能夠降低涂料生產的成本。”陶氏化學大中華區媒體經理章萍告訴記者。

　　一位業內人士還告訴記者，陶氏在研究一些生產涂料的儀器，這些儀器也能直接應用在羅門哈斯的工藝制造上。在電子領域，陶氏的聚合體科技、羅門哈斯的顯示膜等也都能互相配合。

　　從上世紀80年代到2000年以后，多家跨國公司都曾有過戰略轉型時的陣痛。全球供給過剩、信息化(及經濟全球化)的迅速加快、企業創造價值方式的變化，都促成了一波又一波的戰略轉型。

　　從長遠而言，這種轉型如果成功，不僅能夠帶給股東利益的最大化，也將帶來更高和更具持續性的價值實現。

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