■郭永賢

　　10月14日，平安證券[微博]接到中國證監會通知，因在萬福生科上市保薦工作中未能勤勉盡責，公司被暫停保薦機構資格3個月，同時罰沒7665萬元收入，該決定從9月24日生效執行。平安證券表示，將深刻反思總結，堅持業務轉型和風控模式變革，探索符合市場需要和公司未來長遠發展的道路。

　　保薦業務最重罰單

　　“靴子”終落地

　　2011年，由平安證券保薦的萬福生科上市，隨后被發現其財務數據存在虛假記載，證監會介入立案調查。

　　今年5月10日，證監會在新聞通氣會上宣布，因萬福生科虛假陳述事件，擬對平安證券給予警告，沒收其萬福生科發行上市項目的業務收入2555萬元，并處以兩倍的罰款，暫停其保薦機構資格三個月。會議同時宣布了對其他中介機構及相關人員的處罰決定。這是自有保薦制度以來，對中介機構最嚴厲的處罰。

　　同日，為彌補過失，切實履行應有責任，平安證券宣布出資3億元成立專項基金，先行償付適格投資者（即符合條件的投資者）因萬福生科虛假陳述而遭受的投資損失。經過2個月運作，專項補償基金共為超過1.27萬名的適格投資者作出了補償，占適格投資者總人數逾95%，補償金額約1.79億元，占應補償總金額逾99.5%。

　　10月14日，平安證券接到證監會正式處罰通知，根據決定生效日期9月24日推算，平安投行將在12月24日恢復保薦資格。該公司表示尊重證監會的處罰決定，目前全員團結，隊伍穩定，各項業務也都在按計劃推進，公司投行也在為IPO重啟做積極準備。

　　通道制投行風光不再

　　兩年前啟動第一輪轉型

　　平安證券表示，早些年投行的主要精力放在最大限度地取得通道收益上，通過對通道資源的爭奪和不斷提高通[微博]道周轉率和利用率，來實現價值的最大化。這種擴張模式過于簡單粗放。在此過程中，投行從管理者到從業人員都出現重數量、輕質量的導向，重視短期實現利益、長期責任意識淡薄。

　　萬福生科事件的爆發，真正觸動了平安證券。“在處理投行項目風險的過程中，我們痛定思痛，一直在反思、研究到底要成為什么樣的投行。”平安投行負責人表示，經過深思熟慮，從2011年開始，平安投行在行業內率先啟動顛覆性的業務轉型和風控模式變革。這些變革包括：推行投行業務模式從“通道制投行”向“交易型投行”的轉變，在激勵考核機制上從項目直接掛鉤向綜合評價體系轉變，內控和風險管理體系的全面優化，問責機制的明確和完善等。

　　“我們力爭從根源上探索一條符合市場需要和平安證券未來長遠發展的道路。萬福生科事件再一次以慘痛的教訓表明，過往的模式再難以為繼，轉型帶來的陣痛終將過去，投行業務的改革和轉型之路必須堅決地走下去。”平安證券投行負責人表示。

　　七塊版圖

　　打造“2.0版改革”

　　這輪改革徹底打破以往以項目為中心的“團隊長負責制”，實施以客戶為中心的、發揮交易驅動作用的“客戶經理制”，強化集中化管理下的資源協同與整合。客戶經理制下，客戶責任落實到人，并圍繞客戶不同成長周期下的多元化金融服務需求。

　　以此為中心，平安投行還確定了綜合金融和多產品聯動“一體兩翼”導向，通過整合梳理覆蓋全平安體系的各類產品，形成近500頁客戶經理產品手冊；同時依托平安集團強大的綜合金融優勢，重點推進和深化與平安各渠道特別是銀行、信托渠道的綜合開拓合作模式，構筑差異化優勢。

　　為配合交易型投行轉型，本輪改革還通過對薪酬、考核、用人、問責等基礎制度的改革，從根子上解決過往模式下導致風險的土壤和機制問題。

　　這輪改革還進一步優化和完善內控體系，從項目立項“入口關”、內核真實性核查“出口關”、項目全過程質量管理強化、大質控體系建四大模塊落實風控優化工作。

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