⊙記者 吳瓊

　　2002年崗位明星靜國(guó)松，2012年栽倒在審計(jì)中。

　　火箭般的升職，和斷崖式地退出，似乎成了一種宿命。是什么令這個(gè)過去的明星員工落到今日田地？這一個(gè)優(yōu)秀的人才，因?yàn)橐黄�大眾的迅速成長(zhǎng)而成長(zhǎng)；也因?yàn)橐黄�大眾過度的放權(quán)而隕落。

　　2002年，儼然成了靜國(guó)松火箭式升職的開始。1997年進(jìn)入一汽大眾的他，只是一個(gè)普通的銷售員工，但經(jīng)過努力成為“2002年度集團(tuán)公司崗位新星”。其時(shí)，靜國(guó)松任華北商務(wù)代表處首席執(zhí)行經(jīng)理。一汽集團(tuán)早年內(nèi)部資料顯示：“從2000年來到北京開始，（靜國(guó)松）就挑起了北京的重?fù)?dān)，取得了有目共睹的輝煌成績(jī)。為了公司的利益，他顧不上家里的事情，長(zhǎng)期以代表處為家。從2000年的出租車銷售代表到2001到的區(qū)域經(jīng)理再到2002年的首席執(zhí)行經(jīng)理，靜國(guó)松以其自身的實(shí)際行動(dòng)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在工作中取得了一系列輝煌的成績(jī)。其中2002年北京區(qū)域的捷達(dá)銷售任務(wù)26200輛，寶來8800輛，現(xiàn)在也即將完成，創(chuàng)下了歷史最好成績(jī)。”

　　靜國(guó)松火箭般升職，受益于三次銷售體系變革。2005年至今，一汽大眾經(jīng)歷三次銷售架構(gòu)改革，一方面銷售決策越來越接近市場(chǎng)，另一方面也過度擴(kuò)大了銷售公司的權(quán)限。

　　2005年前，一汽大眾銷售體系為總部集權(quán)制，全國(guó)分為9大銷售區(qū)域（銷售公司）。各區(qū)只執(zhí)行總部指令，無自主權(quán)。2006年后，一汽大眾銷售大變革，集中為五大銷售區(qū)域（東北、京津、魯冀、華東、華南）、一個(gè)業(yè)務(wù)拓展區(qū)（含18個(gè)銷量較小的省市）。2007年，時(shí)任一汽大眾銷售公司的總經(jīng)理蘇偉銘再次掀起改革，縮減為四大區(qū)域事業(yè)部，銷售公司副總直接擔(dān)任負(fù)責(zé)人，在戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制上均享受更大的職權(quán)。靜國(guó)松從東北區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)升至北區(qū)公司副總經(jīng)理一職。

　　而自此，這樣一個(gè)看似將大有作為的銷售干將，迷失在手中的重權(quán)里。