圍繞客戶特征，重新規劃業務模塊，是現階段券商亟需變革的經營之路。這就意味著業務形態將跳出傳統經紀業務、資產管理業務、投行業務、研究所這種性質劃分模式，而是形成針對客戶條線的矩陣式服務模式。

　　證券時報記者 黃兆隆

　　傭金率下滑，令賣方研究市場規模急劇縮水，部分券商研究所不得不加大力度轉型買方研究。但是，由于分析師研究工作“墻內開花墻外香”的特點，使得對內服務難以有效傳導并量化，從而制約了轉型的順利實現。

　　業內人士指出，當前券商必須跳出傳統業務劃分模式，不能割裂研究所與其他業務部門的聯系，而是應結合零售客戶、機構客戶、公司客戶的三大類別劃分，整合證券公司資源，構建矩陣式的業務支持平臺。

　　研報難對接

　　提供高質量的研究報告，將提升客戶對公司的依賴程度，這是多家券商研究所提出利用賣方研究服務客戶的緣由之一。但據證券時報記者調查了解，在對內服務中，賣方研究分析師均面臨研報難以滿足客戶需求的困擾。

　　“一方面，如何寫出高質量、符合客戶需求的買方研報，券商研究所目前還沒形成成熟的體系；另一方面，對于客戶提出的需求，研究員又無法滿足。”長江證券研究所相關人士表示，“基于這些問題，我們提供的研報對客戶日常的中短線操作往往沒有太大的參考價值。”

　　事實上，對于買方研究報告的撰寫，國內研究所還處于探索階段。據了解，目前申銀萬國(微博)研究所財富管理研究中心對買方研報給出的要求是，研報內容必須突出操作策略。盡管如此，能否完全滿足散戶需求仍未可知。

　　“分析師撰寫買方報告還只是摸著石頭過河，接受我們研報服務的客戶多以個人投資者為主，難以推廣到營業部客戶群體。”申銀萬國研究所相關人士表示，“買方服務的方法和賣方服務大有不同，很多分析師的認識還沒轉變過來。”

　　據了解，目前賣方研究的服務方式除報告推送外，大多是通過路演推介實施，但這些方式目前很難在對內服務中運用。

　　“除了服務意見之外，針對客戶提出的一些個性化意見，我們很難投入大量成本進行改進。此外，現階段我們所提供的個股波動性研究、買賣估值測算等也無法直接運用于投資，對于客戶提出的黑馬股，我們的估值研究體系更是難以提供匹配的服務。”國泰君安深圳分公司相關人士表示，“我們不可能效仿一些地下私募，有專門的研究員去挖‘消息’，否則研究工作就完全沒有價值了。”

　　內部考核難量化

　　就分析師隊伍來說，其研究工作大多數屬于“墻內開花墻外香”，服務于外部的買方機構已經形成路徑依賴，反哺內部機構卻存在種種障礙。

　　分析師自身價值在吸引分倉傭金收入和參與賣方行業評選中，往往能夠得以實現，但對內的服務卻缺乏相應的評價體系。“內部的防火墻是重要制約，更主要原因是缺少對內部機構服務的量化考核，無法評估研究員的服務創造了多少價值。”海通證券研究所相關人士表示，“內部其他機構借助研報賺了錢，研究所也無法與之進行利益分配。”

　　“由于缺乏有效的評價體系，分析師自然難有動力去提供內部服務。而且，對內給散戶做服務，也很難被市場廣泛認可，提高知名度需要的時間更長，難以為分析師個人進一步發展做積累。相比之下，對外服務于職業規劃而言卻頗有益處，比如通過行業評選獲得名次，可以轉入買方做投資業務。”申銀萬國研究所前述相關人士如是說。

　　亟待業務平臺支撐

　　那么，券商研究所在轉型過程中，該如何將賣方研究水平更好地運用于對內的買方服務？受訪的多家券商相關負責人大多認為，應該整合公司資源，構建大業務移動平臺，而不能僅僅依靠研究所單一部門。

　　“必須構建大零售研究平臺，專門用以服務零售業務條線客戶。”申銀萬國證券前述相關人士表示，“我們的目標是針對三條線的業務，零售客戶、機構客戶和公司客戶業務，研究也要有相應的劃分，比如集合研究所、營業部的投顧資源，打造有針對性的零售客戶研究平臺，并將賣方研究整合進入機構客戶業務。”

　　圍繞客戶特征，重新規劃業務模塊，是現階段券商亟需變革的經營之路。這就意味著業務形態將跳出傳統經紀業務、資產管理業務、投行業務、研究所這種性質劃分模式，而是形成針對客戶條線的矩陣式服務模式。

　　事實上，在構建分類業務模塊中，部分券商已經走在了前面。目前，比如國泰君安已專門構建出一級咨詢部，納入大經紀業務范疇，用以服務內部買方客戶。

　　“只有多個部門相互密切配合，根據零售客戶需求作出針對性研究分析，才能改進買方研究，否則單靠研究所將很難有所作為。”長江證券研究所前述相關負責人表示，“整合公司資源也并非一朝一夕的事情，前期需要花費較大成本，平衡部門利益才能有所突破。”