王育琨

　　公司剛剛創立兩年，30歲的稻盛和夫便踏上了去開辟美國市場的道路。這么急著赴美，稻盛和夫有不得不為之的理由。

　　京瓷作為一家新出生的小公司，當初在日本處境很難。因為一個牢固穩健的市場秩序已形成，一個共榮共享的供應鏈已擺在了那里，這對新公司非常不利。怎么去突破這種窘況呢？他想到了去開辟美國市場：日本電子機械工業界都靠從海外引進技術。若是海外的知名電子公司使用京瓷的產品，即使京瓷沒名氣，日本的大公司也會很快使用我們的產品吧！

　　與京瓷一樣，戰后起步的索尼、本田等公司也很早就把視野拓寬到美國和世界市場。在日本，一家公司無論擁有多么先進的技術，無論如何積極地拓展經營，總會被無形的束縛絆了手腳。走向海外世界，獲取世人認可，是逃脫這個桎梏首要而不可或缺的條件。

　　稻盛的第一次出國顯得格外隆重。千里迢迢去東京機場送行的，有創業以來所有的管理層、稻盛的妻子朝子和長女阿忍。想到自己從學生時代起就有的愿望終于得以實現，稻盛激動得哽咽難語。行前，聽說千葉縣松戶有個熟人家里有洋式坐便器，稻盛還特地去他家體驗了一番。

　　那個時代，美元兌日元的匯率是1:360。去美國，僅一個人的差旅費就需80萬日元，實在不是一筆小開支，對剛剛起步的京瓷來說是個很大負擔。因此，稻盛是懷著一種悲壯感踏上旅程的：“一定要在美國市場闖出一片天地！”

　　然而，美國之行沒有預想的那么順利。當時的做法是把貿易商作為代理店，但貿易商卻不那么配合，遲遲不引見廠商。稻盛也不知道美國人的工作習慣。所以一度備受煎熬。

　　來美國，對稻盛來說每分每秒都非常寶貴，根本不允許悠悠閑閑，不慌不忙。所以他每天都去代理商那里，每隔兩個小時就催促一次：“請你們快點安排聯絡，時間寶貴啊！”

　　終于，在代理商的安排下，稻盛開始挨家挨戶拜訪一些公司了。他用紫色布包起樣品，精力充沛地展開了商務洽談。看到京瓷的產品，每一家公司都驚訝其技術之精良。但是，遲遲不見訂單！從第三個星期開始，他每天都有一兩個小時劇烈的頭疼。在一次次商談中，無功而返。他睡夢中常常被壓住，飯食亦不能下咽。他自己這樣描述：“住在骯臟的小旅館中，外出又不會講英語，飯菜也不合口味，但我一想到員工的期待，就覺得‘無論如何要拿到訂單’。這個愿望在半夜襲來，我會做夢，全身發冷，深夜突然驚醒。這樣日復一日。但最終，寶貴的經費都花光了，也沒有任何與訂單相關的收獲。”

　　初次赴美便遭遇慘痛失敗，稻盛和夫甚至當時也想過“不會再來美國了”。可是，一種潛移默化的意識，卻讓稻盛和夫自創業以來找到了真正的知音。

　　他后來這樣敘述說，“最初訪美印象最深的是，美國人和我一樣，也基于原理原則作出判斷。若是他們認為某個事件‘合理’，我按自己的想法也判斷‘正當’的話，就會當即得出一致的結論。后來在美國擴展事業時，這一點給了我極大的自信和幫助。”

　　日本的法律體系是以德國為模板的，基本是成文法，美國采用了判例法，在判斷所有事物時，都要看這件事本身是不是正當或妥當。美國人喜歡reasonabale(合理的)。合情合理，并不一定合乎法律，合乎權威意志。在審判中設立陪審員制度，征集有良知的人判斷。然后，根據這個案件的判例來制定社會規范。這種美國式做法，對稻盛和夫是個極大的鼓勵。

　　本來，他的境遇讓他沒有機會請教上司，無法靠豐富的經驗和知識作出判斷，他依據事實作出判斷還有點拿捏不準，不知道是不是可靠。美國之行，徹底打消了他的這個顧慮。他與美國人一樣，面對一個個具體經營問題，都獨自思考，根據自己的良知和道德作出判斷。

　　當不同文化背景的人，都站到了作為人該怎么做這個原點上，往往就容易得出一致的判斷。討論最忌諱是非要堅守成見。一旦成見沒有了，討論起來就容易了。大家都沖著最簡單的事實就可以了。醒悟到這個原則，對稻盛和夫彌足珍貴。日后在美國拓展市場，他都能夠按照事物本來的面目往前推進。

　　一次本來應是推銷的訪美之旅，卻成了印證京瓷之道之旅，成了開拓國際市場的一個重要開端。雖然出訪過程不順利，但是稻盛和夫增強了打入美國市場的信心。美國人跟他一樣喜歡回到“合情合理”的原點。他當時做了一個“合情合理”的決斷：進一步提高技術能力。

　　中國的創業家們多多少少都有第一次去美國的經歷，甚至也多多少少像稻盛和夫那樣被語言和習俗障礙禁錮在狹小旅館里的遭遇。像稻盛和夫那樣一下子抓住了本質的人或許也有，但鮮有報道。其實，不管再大的危機，再大的苦厄，巨大的機遇都在其中。而你如果心里只有苦厄和磨難，整天在那里怨天尤人，那么你付出的，就真正順水漂走了。而且可能結果更壞。因為你的精氣神已嚴重受損，已經回不去了。

　　(作者系北京大學民營研究院企業家研究中心主任)