證券時報記者 肖 波

　　自稱球迷，愛好足球籃球；實干、勤奮、堅韌、坦誠、專注，喜歡向下屬推薦書籍，被外界稱為國資守護人：這就是李榮融。

　　8月24日，66歲的李榮融像一位老船長一樣，卸任了國務院國資委主任一職，正式告別他掌舵7年的央企“航空母艦”——國資委。擔任國資委首任主任一職以來，李榮融行事“低調”，曝光率不高；頗具戲劇性的是，他的離任倒引起了社會各界極大的關注，曝光率由此達到頂點。

　　現年66歲的李榮融出生于江蘇蘇州，當過工人，干過車間主任、副廠長、廠長。2003年國資委成立，李榮融由國家經貿委主任轉崗第一任國資委主任。

　　李榮融出掌國資委之初，外界并不看好，認為李榮融接了一個不好干的差事。實際上，李榮融對于自己的職責和所處的環境也有清醒的認識。2002年年底，李榮融在一份報告中稱：“國有企業改革20多年來，能改、改好的問題已經基本得到解決，剩下的都是難啃的骨頭”。

　　如何啃下這塊“難啃的骨頭”？這就是李榮融作為國企改革總設計師的任務和職責。

　　7年來，遵循“多干事，少說話”的原則，李榮融在荊棘路上銳意前行，堅定地探索國資管理和國企改革之路。在位7年，李榮融成績斐然：率領國資委開足馬力，推進央企重組整合，帶領央企積極參與世界經濟；雷厲風行，啟動央企負責人業績考核，威逼央企大佬簽業績軍令狀；堅韌坦誠，推進央企董事會建設，探索解決國有企業弊病的終極道路……

　　國企改革并未結束，國資管理仍需繼續向前推進。但不難斷定的是，李榮融將被歷史記住，他定將在中國國企改革史上留下濃墨重彩的一筆。

　　做大做強央企

　　“我喜歡跟高手較量。我認為，和高手的較量，盡管有失敗、有痛苦，但一定會有提高。”

　　回望過去7年，在國資委肩負的多項重任中，李榮融完成得最出色的，就是國有資產的保值增值。

　　在李榮融的領導下，央企資產總額從2002年的7.13萬億元增加到2009年的21萬億元，年均增長16.74％；營業收入從3.36萬億元增加到12.63萬億元，年均增長20.8％；實現利潤從2405億元增加到8151億元，年均增長19％；上繳稅金從2915億元增加到11475億元，年均增長21.62%，累計向國家上繳稅金5.4萬億元。

　　“1998年朱镕基總理提出三年國企脫困時，全國國企一年的總利潤才213億元，現在我們中央企業，一個月利潤就有近千億元。”央企7年來的表現讓李榮融如釋重負。

　　更令李榮融滿意的是，在美國《財富》雜志公布的世界500強企業中，中國的央企每年都在增多。2010年公布的世界500強企業中，上榜的中央企業共有30家，比上年增加6家，比2003年增加24家。

　　有人認為，央企發展、利潤激增是因為其壟斷地位，是因為有國家的照顧。對此說法，李榮融不以為然。他反問道：“世界500強的寶鋼是壟斷企業？中鐵、鐵建、中國建筑、中國交通建設等都是建筑企業，建筑業怎么壟斷？它們都是在競爭中成長起來的。”

　　如果說在經濟“順風順水”的情況下取得良好業績，還不足以讓人對央企競爭力刮目相看的話，那么在2008年全球金融危機的沖擊下，李榮融率領央企取得的表現則足以令人信服。

　　危機爆發之時，李榮融在一次會議中及時向央企發出了預警，要求央企“捂緊錢袋子”，“把困難的時間準備得長一點，把困難的程度估計得重一點，把應對的措施準備得足一點”。

　　當美國次貸危機演變成全球金融危機，當危機從金融領域波及實體經濟，中國央企卻成功抵御了這場百年一遇的全球金融危機的沖擊。2008年，央企上繳了10426億元稅收，創造了6961億元利潤。盡管數據較前一年有所遜色，但已足證李榮融的遠見卓識和央企競爭力的提高。

　　“鼓舞士氣，給世界信心。”李榮融如此評價央企在金融危機中的貢獻。但這并未沖昏李榮融的頭腦，他深知央企缺陷：央企過去7年進步很大，但主要依賴于我國經濟的高增長。與跨國公司相比，中央企業的核心競爭力還不強，自主創新能力仍有很大差距。

　　差距就是動力。李榮融開始引導央企通過與國際跨國巨頭進行對標找差距，提升管理和業績水平。“我們這幾年在探索中前進，在競爭中成長。說實話，我喜歡跟高手較量，我認為和高手的較量盡管有失敗、有痛苦，但一定會有提高。所以我鼓勵央企，不斷地尋找我們自己的對標對象，瞄準世界一流企業，不斷尋找自己差距，一項一項數據比。”

　　7年來，李榮融對國有企業做大做強的信仰和夢想從未動搖過。他倔強地認為，“國有企業一定能搞好”。他殫精竭慮，虛心學習；主編《篳路藍縷：王永慶開創石化產業王國之路》一書，在央企中推廣王永慶的管理經驗；向央企負責人隆重推薦《未來企業之路》，希望央企負責人了解“未來企業”的藍圖。

　　他堅毅、果敢、不服輸、勇于挑戰的性格，推動著央企向新的高峰挺進。

　　強力推進央企重組

　　“在兩年時間內成為各行業的排頭兵，達不到的趁早找對象，否則肯定要調整——不是你調就是我調！”

　　做好央企布局和結構調整則是李榮融執掌首任國資委主任的另一項必須取得積極進展的使命。

　　2003年7月10日，李榮融主持了國資委成立以來的首次央企工作會議。會上，李榮融向各家央企發出通牒：“在兩年時間內，成為各行業的排頭兵，達不到的趁早找對象，否則肯定要調整——不是你調就是我調！”

　　在李榮融看來，央企重組步伐必須加快。“該賣的賣、該并的并、該放的放”，“國有企業不能再犯以前的錯誤，就是什么行業都搞，那是不合適的，也是行不通的，事實證明也是不對的。現在已經很明確，涉及到國民經濟命脈的、涉及到國家安全的應該由國有企業來做，其他領域我認為都可以放開。”李榮融對自己的擔子有清醒的認識。

　　“我們計劃中央企業最后就保留80至100家，最多剩100家。”李榮融所確定的這一整合目標貫穿其整個任期。對準這一目標，李榮融在任期間雷厲風行，以其“鐵腕”手段和巨大的勇氣力推央企重組整合。

　　在過去7年里，央企數量由2003年的196家重組至目前的123家，今年底重組至100家的目標也近在咫尺。與此同時，央企剝離非主業資產的速度也在加快。

　　看似簡單的數據背后，實際上是外人所不知道的困難。一方面央企重組要考慮有關央企負責人的職務安排，另一方面也不能讓企業員工下崗形成社會不穩定因素。對于7年來央企重組整合過程，李榮融坦言“很不容易”。

　　“在現有條件環境下，企業的重組搞不好就形成一些新的不穩定因素。企業重組就要對其資產進行調整，不調整、不重新配置，效率就難以提高，1+1最多等于2；要想1+1大于2，就要對現有的資源進行重新配置，提高它的配置效率。但在這個過程中，有的人收入可能提高，有的人職務還得讓出來。這個過程不是太容易。”李榮融一次與網友交流時坦言央企重組之復雜、之困難。

　　知難而退顯然不是李榮融的作風，望而卻步也不是李榮融的性格。由于李榮融的極力推進，目前央企重組整合已進入高潮階段，其中國務院確定的將央企數量減少至100家以內的目標將在下半年完成。此外，央企重組范圍已經不僅僅局限于央企之間，央企參與并購地方國企，甚至參與全球資源配置的事件也不斷發生。

　　這正是李榮融所樂意看到的。在此之前，李榮融以中國三大石油公司營運額加起來比不上艾克森美孚一家為例說明，中國目前擁有的跨國公司數量不多，中國企業規模和整體實力與中國在國際經濟社會中的地位和作用還很不相稱。因此，必須加快培育一批具有國際競爭力的大公司、大企業、大集團，提高參與全球資源配置和產業整合的能力。

　　李榮融以其廣闊的視野描繪央企發展的百年大計。他多次在公開場合語重心長地表示，央企要加快走出去步伐，推動經濟全球化的進程，加快培育一批具有國際競爭力的大公司、大企業、大集團，提高參與全球資源配置和產業整合的能力。

　　大力推進央企公司治理

　　“企業能不能搞好與所有制沒有關系。遵循企業發展規律，國有企業一定能搞好。”

　　溫家寶總理曾指出，國有資產管理體制改革極具挑戰性，極具探索性。國有企業可不可以搞好，能不能設計一種制度使國企在今后發展過程中擺脫計劃經濟留下的后遺癥，在國資委成立之初，很多人對此表示懷疑。

　　“國有企業困難的那三年，國家財政也很困難。那時候央企全年的利潤才200多億。”李榮融深感自己責任重大，因為他需要探索一套制度，使國企保持活力。這不僅是中國的難題，也是世界性的難題。

　　“國資委成立這幾年來，要說大的貢獻，我認為就一句話：國有企業是可以搞好的。這是世界性難題，也從各種途徑在做，而至今為止，做成功的可能就是中國了。”7年求索之后，李榮融對國企管理已胸有成竹。

　　在國資系統內，都非常熟悉李榮融的兩個著名說法——“企業能不能搞好與所有制沒有關系”；“遵循企業發展規律，國有企業一定能搞好”。回顧這些年的國企改革，李榮融認為，管理體制的根本性變革為國有企業改革發展提供了強大動力。7年來，李榮融領導的國資委所做的國資管理基礎性工作包括：基本建立國資監管組織體系，基本形成國資監管法律法規體系，初步建立國資保值增值責任體系。

　　在最初確定國資委“管人、管事、管資產”的管理體制后，李榮融就曾對記者表示，“三管”中最難也最重要的是管理人。如何管好人，成為李榮融探索國資管理制度建設的核心。從管住央企高管出發，李榮融提出了“不在狀態就換人”的理念。

　　業績考核辦法結束了長期以來央企負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬與業績不掛鉤”的歷史。一句“不在狀態就換人”使央企大佬們緊張起來。“在李榮融的手里，國有大企業的老總不再那么好當了，一切要用業績說話。”不少央企高管感嘆。在李榮融的推動下，業績考核讓央企負責人有了危機感，更有了向前沖的動力。

　　公司治理結構更是李榮融關注的重點。在他看來，國企能不能搞好，關鍵在公司治理結構上。“自己決策、自己執行、無人監督，沒誰能制約他。”李榮融對原三九集團掌門人趙新先的落馬深有感觸：“這是一個最好的例子——法人治理結構不健全的毛病。”

　　為改善央企公司治理結構，李榮融做的兩件事讓人印象深刻：一是推動央企進行股份制改革并上市，二是推動央企董事會制度建設。

　　“在資本市場上市以后，籌集來的資金快了，我們發展很快，這就是抓住了機遇。但我認為更重要的是，上市改善了公司治理結構。”李榮融說。數據顯示，當前央企80%的資產已進入上市公司，已有20多家央企實現了整體上市或主營業務資產整體上市。實踐證明，上市對改善央企治理結構、提高透明度、理順政企關系都有很大的好處。

　　李榮融更是對央企董事會制度寄予厚望。2004年，李榮融率團赴新加坡淡馬錫公司總部訪問，目的就是學習如何建立國有全資公司董事會的經驗。從2005年10月起，國資委著手推進中央企業建立董事會試點工作，進一步促進企業完善公司法人治理結構。根據規定，公司董事長與總經理原則上分設；公司總經理擔任董事，公司副總經理、總會計師原則上不擔任董事。

　　目前，共有寶鋼、神華、中國房地產開發集團公司、中國冶金建設集團公司、新興鑄管集團等30多家央企開展了董事會試點，其中大部分試點企業的外部董事達到或超過董事會成員的半數，一些企業進行了外部董事擔任董事長的探索。

　　李榮融說：“公司治理已經破題，但不能說完成了。這個問題不解決，很難保證我們的企業未來一定很好。”被李榮融稱為“央企生命線”的公司治理建設任重道遠。李榮融艱難地開了好頭，并指明了方向，但今后的路依然漫長。

　　央企續寫改革大文章

　　“突破什么？就是在企業的體制、機制和制度上，建立一套適合中國特色環境要求的企業治理結構。”

　　國資委因國企改革和國資管理而生，而李榮融毫無疑問是值得稱道的一位兢兢業業的開拓者，他掀開了國資管理和國企改革新的一頁。由于國企改革的艱巨性，他任內未及完成的事業將由繼任國資委主任——55歲的前國家質檢總局局長王勇繼續推進。

　　在這些未及完成的事業中，央企重組是當前最受關注的一項。目前央企重組已進入關鍵時刻，在接下來的4個多月時間里，央企戶數必須降至100家。眼下，由國資委設立的新的資產管理公司——國新資產管理公司已籌備完畢，其主要職責是將一些規模較小、微利、效益差、應退出市場的央企納入懷中，由此完成央企重組的第一階段目標。

　　然而，國新資產管理公司的成立僅僅解決了央企重組戶數問題。在今后的發展中，國新公司將如何處置納入其中的數十家不同行業的、規模較小的央企？國新公司的定位是什么，它將如何完成使命？國資委主導的“拉郎配”式的重組能夠使央企又大又強嗎？此外，重組完成后，如何增強集團的管控能力也成為央企重組中必須解決的關鍵問題，這將直接關系到整個重組進程能否順利進行。

　　在全國人大財經委員會國有資產法立法起草小組成員李曙光教授看來，成立一個國新公司解決不了我國國有企業根本上的問題。比如，很多國有企業效益不高，公司治理結構不完善、在實際運行中還是存在主業副業經營混亂以及管理體制等問題，這都需要綜合各種手段去解決。

　　央企公司治理依然步履維艱，是李榮融未及完成事業中的一個核心問題。李榮融表示，未來國有企業改革的最大難點是公司治理問題，目前改革已經破題，規范的董事會試點已經搞了多年，目的就是要突破。“突破什么？就是從企業的體制、機制和制度上，建立一套適合中國特色環境要求的企業治理結構。”

　　央企要真正成為企業，國資委要成為大股東，必須尋找一個為出資人負責的董事會。但由于53戶特大型央企負責人的任命權仍在中組部，這意味著在董事會試點工作的推進中勢必會遇到一些制度上的障礙。

　　同時，目前參加董事會試點進行公司制改制的企業太少，示范帶動力較弱，董事會試點有所觸及、但還未根本觸動國資委組織運行體制和股東行為方式的變革。有專業人士認為，央企公司制改制的企業越多，董事會建設力度越大，就越能真正驅動國有企業各項改革。但遺憾的是，目前央企中公司制企業僅為32戶，更多的央企還是《全民所有制工業企業法》注冊下的企業。

　　盡管如此，“事未盡則功已成”。如今，“舵手”李榮融已告別央企這艘巨艦，但歷史不會忘記他，李榮融這個名字，在今后的日子里也必將被多次提起。