由于席卷全球的金融危機及其滯后效應，以往被高速增長所掩蓋的企業現金流亞健康運行、資金鏈長期緊繃等現象逐漸暴露且呈蔓延之勢，強化企業現金管理的重要性、迫切性日益凸顯�！艾F金為王，穩健為先”的經營理念正被越來越多積極應對金融危機、千方百計轉變發展方式的企業所認同和接受，也得到了來自商業銀行方面的主動回應。事實上，這兩年來興業銀行在這方面已經做了很好的實踐。

　　深諳資金運作、風險控制之道又有雄厚技術力量支持的國內幾家主流銀行，應時之需、順勢而為，將長期積累的現金管理專業經驗予以整合提煉并主動向企業輸出，為企業“量體裁衣”，在知識轉移、技術共享的過程中不僅實現了銀企雙贏，同時也推演了企業金融的新生態，興業銀行堪稱境內商業銀行中的代表之一。

　　謀求可持續發展商業模式

　　據興業銀行企業金融部總經理朱力勇介紹，興業銀行所提供的現金管理服務是針對企業資金管理需求而提供的數字化、網絡化的專業金融服務，旨在幫助企業科學管理經營、投資、融資現金的流入、留存和流出環節，實現現金可預測、可監測，全景可視、全程可控，從而兼顧資金的流動性、安全性、增值性，實現效益最大化。如果說，該行國內首創的節能減排融資是借資產業務支持人與環境的和諧共生，現金管理則是該行借中間業務、負債業務助推企業與經濟社會持續發展，二者均體現了經濟效益和社會責任的并行并重。

　　興業銀行一貫倡導以可持續發展為目標“寓義于利”的社會責任履行模式，善于洞察與銀行業務有結合點的社會需求，并遵循市場準則，將其納入自身的發展戰略、經營目標、業務流程，發揮專業優勢和特定資源優勢，為利益相關方提供卓越的金融產品和服務，構建和諧多元利益主體關系，支持經濟社會的可持續發展，同時也開辟出屬于自己的“藍�！保�進一步增強核心競爭力。可以說，率先于國內同業采納赤道原則的興業銀行，在節能減排融資、現金管理等諸多業務領域已實現了“經營實踐向公司治理的共識、被動接受約束向主動尋求機會、單一金融產品推廣向可持續商業模式與業務流程全面再造”的三大轉變，并通過逐步優化的內部治理環境和諸多社會效應得到印證。

　　綜合實力構筑現金管理藍海

　　誠如前述，銀行提供現金管理服務是通過提升銀企合作層次、和諧企業金融生態、優化社會資源配置來踐行社會責任。但現金管理是一項需根據客戶千差萬別的業務、管理需求及企業文化度身定制、相機而動的服務，是一項專業壁壘高、協調層面廣、實施周期長、需要業務和技術雙重攻堅的服務。打鐵還需自身硬，要通過現金管理服務切實提升企業資金運作效率和效益，降低風險，加速成長，作為提供方，銀行僅有社會責任意識還遠遠不夠，還必須在資金運作、風險控制、技術支持、成長能力等方面確具實力。

　　在這些方面，興業銀行游刃有余。在盈利能力和成長性方面，該行連續兩年蟬聯中國內地銀行收益指標第一名，平均資本利潤率居國內銀行首位，實際利潤增長率位居國內銀行三甲，2007年以來先后獲評“中國上市公司百強金牛獎”、“中國上市公司價值百強”、“十佳最具持續投資價值上市公司第一名”、“十佳最具成長前景上市公司第一名”、“中國內地最佳股本回報獎”、“年度亞洲可持續銀行獎冠軍”等多項榮譽。在風險控制方面，該行資產質量居國內銀行前列。在技術支持方面，該行網上銀行曾獲評銀行及企業支付服務成就獎、中國網上銀行最佳用戶感受獎、功能創新獎、最佳個性化服務獎等榮譽，或可讓人們對興業銀行的管理能力見微知著。2009年度興業銀行名列英國《金融時報》所評全球企業500強第292位，美國《福布斯》所評全球上市公司500強第389名，在全球307家上榜銀行中，排名第62位，比上年大幅提升46位，一舉超過了花旗銀行、蘇格蘭皇家銀行等知名同業。

　　憑借過硬的綜合金融實力，興業銀行在國內同業中較早發現了現金管理服務的藍海，并精梳自身產品、優化業務流程，創設“金立方”現金管理品牌，首倡“多方需求，立體解決”服務理念，滿足了一批具區域、行業示范效應的龍頭企業的迫切需求，實現了銀企共贏和經濟、社會效益雙豐收。

　　“金立方”借助跨行管理平臺滿足客戶需求

　　興業銀行“金立方”現金管理解決方案能通過跨行現金管理平臺為客戶提供科學高效的賬戶管理、結算管理、票據管理、資金調度、內部信貸、財務核算、風險監管、決策分析和報表分析，有效滿足客戶對所有銀行賬戶的管理需求，提高其資金效率、效益和安全性，實現企業精細化、科學化公司治理的訴求。依托興業銀行這一服務，集團客戶總部可基于自身展業需要和風控文化差別授權、定制流程，通盤掌控下屬單位的資金流向、流速、流量，進而掌控業務流、信息流，實現自定義程度的集中統一管理。集團下屬單位則可通過內部資金融通取長補短、削峰填谷，充分享受到集團優勢帶來的好處。

　　興業銀行跨行現金管理服務的對象包括單一法人或多級法人模式企業客戶和集團客戶、電子政務(含公共事業類)和電子商務類客戶。單一法人或多級法人模式下的大型企業和集團，由于跨地區經營的各成員機構間差異性大，財務管理體系龐雜，歷史沿革導致不同的成員單位與不同的銀行合作，即集團需與多家銀行建立業務往來，而各銀行提供的網銀系統彼此獨立，集團現金管理部門客觀上需要管理大量的分散在不同銀行的賬戶與資金，工作繁瑣、人力資源占用嚴重，呈現出“三失”(預算失控、信息失真、決策失靈)、“兩低”(資金流轉效率、效益低下)、“兩高”(資金風險、財務成本高)的尷尬局面。

　　為協助集團企業解決此類難題，興業銀行推出跨行現金管理平臺，使得單一法人或多級法人模式下的各類企業和集團客戶能夠通過該平臺實現對多家銀行賬戶與資金的集中管理、統一結算、數據分析等功能，真正滿足集團對所有銀行賬戶的管理需求。此外，除了單一法人或多級法人模式下的大型企業和集團外，電子政務、電子商務客戶在代繳款時也會遇到各方面的挑戰，如為支持各家商業銀行卡的網上支付，需要和各銀行進行賬戶清算和系統對接，不僅需要大量的技術投入，而且每日需要與各銀行進行清算，因清算量大且各銀行清算方法不盡相同，導致手續復雜、效率低下；部分電子商務企業也由于規模所限，所謂“分量”不夠，在與一些銀行商洽網上支付合作的費用、工期及方式等方面頗受阻力。為助力電子政務、電子商務的發展，支持國內各家商業銀行卡的支付，避免企業重復地與各銀行進行系統對接，興業銀行面向廣大電子政務、電子商務客戶率先推出跨行網上支付結算平臺，提供代理國內各銀行卡網上支付結算交易查詢、結算查詢、實時劃款、退款等一站式服務。

　　量身定制個性化金融服務方案

　　興業銀行通過現金管理產品創新、營銷管理和技術支持的全方位攻堅，專注于與客戶深入溝通、確認需求后量身定制個性化金融服務方案，助推客戶資金運作前瞻化、集約化、高效化、規范化、精細化多向提升。

　　譬如哈藥集團下屬上百家成員單位，由于跨地區經營的各成員單位大相徑庭，資金應用上各自為政，導致部分單位資金長期冗余閑置，部分單位頭寸緊張。該集團采用興業銀行現金管理服務方案后，打通了內部資金融通脈絡，通過資金內部調劑，及時償付短債8億元，年節約財務費用3400萬元，資金議價能力、收益率隨資金集聚而提高，間接產生效益逾百萬元。又如中原出版傳媒投資控股集團有限公司采用興業銀行現金管理方案后，通過綜合各銀行的業務數據，資金預測日趨準確，調度頻次顯著下降，結算費用大幅節約，工作效率提高3倍以上，同時由于資金整合運用降低了財務費用7000萬元，提高資金收益逾800萬元。再如，興業銀行為深圳市好百年家居連鎖股份有限公司成功構筑網上商城“家居E購網”，開業當天網站瀏覽人數即突破萬人，網上銷量超過500萬元。

　　此外，興業銀行還鼎力支持海西發展，為福建省成功搭建首個行業電子商務交易平臺--興業能源交易中心，為客戶提供煤炭行業現貨即期和現貨中遠期的網上電子商務服務，初步形成了一個立足福建區域市場、輻射全國煤炭、建材等商品銷售和運輸的行業電子商務市場。該交易中心以會員制、保證金制度、交易中心代結賬等制度為基礎，輔以交易資金管理和在線出入金功能，保障交易商投資、套期保值、現貨買賣的實時清算和資金安全；通過資金杠桿功能的提供，實現了交易商的投資收益最大化；通過交易價格和供應信息的透明化，保證了交易流程的公平、公正、公開；通過能源交易秩序的規范化，平抑了能源價格的波動，確保了能源交易商的可持續發展。

　　朱力勇表示，興業銀行希望將現金管理業務打造為銀行業務成長的驅動力和新的盈利增長點，通過交叉銷售和縱深拓展，有效夯實該行核心客戶、核心負債、中間業務基礎，推動業務發展模式和盈利模式的戰略轉型，在提升自身核心競爭力的同時，開辟與客戶在發展中共成長的雙贏格局和廣闊藍海，創造出和諧共生、可持續發展的金融新生態。(CIS)

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