特約撰稿人 鄭磊

　　融危機爆發后，發達國家率先進入經濟混亂和衰退，資產大幅縮水跌價，引發了國內輿論對“海外抄底”的熱烈討論，海外并購成為抄底的最快捷工具受到各界矚目。據統計，2009年1～10月份，中國企業海外并購總金額已經達到424.17億美元，占全球跨國并購市場份額超過8%。據中金公司統計，10億美元以上的大型海外并購增長迅速，并購方向以資源為主，并向金融、汽車等領域延伸。

　　盡管在海外投資中，國有企業始終是主力軍，但金融危機之后，民營企業的并購活動明顯變得更為活躍和進取，并購金額從幾百萬美元到數億美元不等。同樣是汽車行業的跨國收購，騰中收購悍馬品牌，惹來了質疑和批評，而吉利收購沃爾沃不僅受到市場追捧，而且得到了國家商務部和進出口銀行的大力支持。

　　從近兩年發生的一系列并購事件上看，中國企業的跨國并購正在發生悄然變化。

　　首先，盡管國企仍是財力雄厚的競價者，但由于收購標的所在國在政治和經濟方面的顧慮，收購的不確定性很高，民營企業將逐漸以收購主體的角色出現；其次，民營企業在收購時，資金始終是瓶頸，由于資本市場逐步完善，出現了民營企業聯合專業投資機構共同收購的現象，后者作為財務投資者，大大增強了收購方的資金實力；再次，中國海外投資越來越成為國家戰略重點，民營企業還將獲得來自國家的更大政策支持和全方位服務，不再是孤軍奮戰。

　　但民營企業如欲承擔起這一歷史性責任，還有相當一段路要走。即便民營企業具有國內收購經驗，也很難移植到海外。此中差距不僅源于文化和制度障礙，其根本原因還在于中國企業在經營管理方面處于相對落后狀態，難以駕馭海外企業經營。

　　民營資本此前的海外收購活動，因為資金限制，反而能夠做到量力而行、體量對等的原則。從福耀玻璃、萬向集團等民營企業身上能夠看到民營資本的務實。民營資本走出去的歷史不短，但一直是“小打小鬧”，表面看似乎比較慢，不夠進取，實際上因與企業能力相匹配，反而取得了滿意成效。今后，民營企業在資金獲取方面將大有改觀，然而其海外經營能力仍需要逐步提升，資金助力下的民營企業海外并購反而會遭遇更大的風險挑戰。

　　對中國民營企業而言，跨國經營的最大瓶頸在于缺乏國際化經營管理人才。民營企業在管理文化的開放和包容方面先天不足，不僅較難自己培養，即便從外部引進也很難留住人才。如何適應國外的經營環境、行為風格和組織特點，如何解決組織內部不同文化間的沖突，是一道現實難題。民營企業須能提供這類人才正常工作的企業文化環境、成長空間和機會。對于還未儲備這類人才就已經走出去的企業，最便捷的做法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當地人才。

　　企業在國際化之路上能走多遠，雖不完全由企業家站的高度來決定，但站得不高、看得不遠的企業，一定也走不遠。民營企業不應忽略戰略規劃的作用，海外并購不但應將獲取品牌、渠道、網絡、技術、管理等戰略性資源作為重點目標，而且應隨著對目標市場的了解、市場和政策環境的變化，不斷調整和更加明晰。

　　由于民營企業自身規模和能力有限，缺乏獲得所有相關投資信息的渠道和能力，政府應提供有關東道國地理、經濟和法律條件的信息，包括政治風險在內的國家風險預警，行業調研和具體的投資機會信息，對于圈定的投資機會給予項目開發和可行性研究。政府還可以通過政策性金融機構為海外投資提供擔保和融資，實行海外投資虧損提留、所得稅減免等國際上常用的鼓勵措施。

　　（作者為香港招銀國際投資銀行高級副總裁）