發布時間：2007年01月  來源：《財富》(中文版)

　　他創建并領導的中國民營汽車制造公司已經在經濟型轎車市場中站穩了腳跟，現在他決心向高端攀登

　　作者： 王亦丁

　　2006 年 1 月 8 日，全球歷史最悠久、規模最大的底特律車展首次迎來了中國汽車。在 Cobo 會展中心約 100 平方米的吉利展臺前，一輛銀色的自由艦接受全世界汽車同行的檢驗。在合資模式控制的中國轎車工業中，以價格低廉而著稱的國產自有品牌吉利汽車向通用、福特等全球汽車巨頭發出挑戰。美國哥倫比亞廣播電視臺的一位記者甚至在吉利展臺前驚呼： “無論你們喜歡還是不喜歡，同意還是不同意，這就是汽車的未來。”

　　也許這一切仍言之過早，但吉利已經創造了奇跡。在中國 3+6 的汽車格局中，吉利是唯一一家民營企業，他的對手不乏上海大眾、一汽豐田、長安福特、東風豐田、華晨寶馬這類赫赫有名的大玩家。它們在原國有汽車公司的基礎上與國際汽車巨頭組建合資公司參與競爭，即使是吉利最貼身的經濟型轎車競爭對手，如奇瑞、一汽和夏利等，也是國有企業。這些對手在銀行貸款、稅收返還上與國家保持著天然的血緣聯系，它們依托國外先進的技術平臺和強大的資金投入，站在遠遠領先于吉利的起跑線上。這就像一場方程式汽車賽，配備精良的法拉利車隊已經出發近半程，而一個不知名的新選手才跌跌撞撞駛出起跑線。

　　“跟上”就已經是勝利。在競爭激烈且迅速增長的中國汽車市場，吉利只有全力加速，才能保證不被淘汰出局。在過去 8 年間，吉利在中國建立了浙江臨海、寧波北侖、上海、浙江路橋等 4 個經濟型轎車生產基地，研發并投產 9 款新車，累計生產汽車約 45 萬輛，并擁有香港上市公司浙江吉利和英國錳銅公司。雖然吉利的產品質量和生產效率仍然無法同其他汽車巨頭相抗衡，但憑借自由艦汽車的熱賣，吉利在經濟型轎車上已開始與夏利、奇瑞平分秋色。即使仍然被同行嘲笑為低檔車的代名詞，但憑借自主創新的汽車開發平臺和低廉的成本，吉利的金剛和遠景開始向中高端市場發力，它們將吉利的價格提升至 8 萬元上下，分別是之前主力車型的 2 倍到 3.5 倍。為了彰顯實力，吉利甚至還推出了概念車“風隱”和“美人豹”跑車。

　　然而，這家公司的執掌者、董事長李書福并不滿足于現狀，他還有著更大的雄心： 讓中國汽車跑遍全世界。他的目標是到 2015 年，吉利汽車在 200 萬輛的銷量中有 140 萬輛出口海外市場。李書福早年涉足冰箱零配件、冰柜、鋁鎂板、摩托車、房地產、生物技術等行業。目標執著，善于學習，反應敏銳，讓他在這些行業多有斬獲。直至 1997 年，他不顧親戚反對，孤注一擲地將積累的 5 億元資金投入汽車行業。

　　長期以來，汽車工業資本密集、技術難度大，加之汽車工業的行業管制，中國民營汽車制造商很難有所見樹，但是，這并不意味著我們應降低考察吉利的標準。吉利 2006 年的銷售量預計為 18 萬輛，比上一年上升 20%。它放棄了經濟型轎車以犧牲利潤為代價拼命追求銷售額和市場份額的策略。在 2006 年 12 月前的 9 個月間，吉利公司的單車凈利潤接近 3,199 港元，而其他公司通常遠遠低于這個數字。2006 年上半年，吉利的凈利潤為 2.9 億港元。在過去兩年間，吉利在汽車市場的份額上升到 5.25%，保持了超過 40% 的增長速度，行業分析師預測，憑借規模和成本優勢，以吉利為代表的經濟型汽車制造商未來將成為中國乃至全球汽車市場的新興力量。

　　但是，李書福并不甘心在經濟型轎車上精打細算。公司的高層已經達成共識，吉利要想在中國甚至全球汽車市場上擁有競爭力，就必須不斷創新和發展，積極開拓新市場。雖然有人指責說，吉利的中檔汽車只是徒有其表的質量低廉產品，但李書福并不以為然。他自己駕駛遠景汽車，“我們雖然是汽車行業的一家小公司，但人才和創新是推動我們不斷前進的動力，吉利在研發、管理、生產和技術平臺上的積累，必將在未來爆發力量。”從“泥腿子”到“正規軍”，李書福領導的吉利汽車正迅速成長，在中國轎車市場占有了一席之地。由此，他以其完美的執行，被《財富》(中文版)評選為 2006 年“年度中國商人”。

　　43 歲的李書福生于浙江臺州，是伴隨中國改革開放成長起來的浙江民營企業家的代表人物。江浙濃厚的商業氛圍和家庭商業文化的浸染，讓他展示了超越一般人的商業才華。臺州交通閉塞，三面環山，一面朝海，但卻是中國民營經濟最活躍的區域之一。中國第一個個體營業執照即誕生于此。雖然李書福的父親曾經擔任農村生產隊長，但是對于做生意卻有著敏銳的直覺，這深刻地影響了李書福和他的兄弟姐妹，家庭中會經常就商業問題展開激烈的討論。上世紀 80 年代末期，20 多歲的李書福就已經在臺州締造了一個又一個商業傳奇，其投資的冰箱廠年產值已達 4,600 萬；90 年代初，吉利的鋁鎂板占據了全國 90% 的市場份額；1997 年，吉利的摩托車躋身全國十大摩托車生產基地。這些成功的項目有些被保留下來了。直到今天，吉利大學、房地產等非汽車業務仍然能夠為吉利帶來超過 1 億元的現金收入。但是，真正讓李書福集中精力甚至畢其一生的事業，則是汽車。“以前做的都是為了造汽車，以后也要從其他行業全部退出來，吉利要打造一家百年汽車公司。”他說。

　　從模仿夏利平臺開始做起，李書福不遺余力地將豐田的策略移植到吉利身上，并制定了“保持不落后到 5 年之內的總體跟隨戰略”。但是，業界卻一直將吉利看作是中國汽車行業的“怪胎”。在 2002 年之前，吉利根本沒有引起對手的任何重視。直到 2004 年，吉利自由艦徹底改變了吉利質次價低的市場形象，并給吉利帶來現金收入。2005 年，吉利再次發力，憑借超過 10 萬輛的自由艦銷量，在研發、管理和銷售的執行能力上經受住了考驗。今天，自主研發的發動機、變速箱的配套體系，更讓吉利擁有了沖刺全球市場的成本利器。一位豐田高層經理感嘆說，“雖然吉利的汽車跟豐田的質量仍然相距甚遠，但吉利提升質量比豐田降低成本卻要容易得多。”

　　吉利公司內部的墻面上到處貼著“造中國老百姓買得起的好車”。它奉行的低成本戰略，貫穿到公司運營的各個環節。它利用臺州當地的汽車配套體系，不斷優化成本，同時借助國外公司在中國過剩的配套體系進行采購。集團辦公室對通用零部件進行集中采購，各個工廠對各車型零部件進行采購和零庫存管理。路橋工廠正努力將配套半徑縮小到 100 公里以內，并利用 ERP 系統對 100 多家供應商進行管理，供應商的產品信息、采購量、質量評級全部上網，電腦自動對兩至三家供應商比較后才下單。

　　對沒有任何造車經驗的吉利來說，最大的難題是如何將豐田的模式與吉利的低成本策略嫁接起來。在吉利的生產車間，豐田的“看板管理”隨處可見，吉利也從豐田在國內的合資工廠挖來了生產部長、物流部長，甚至想盡辦法去豐田的工廠參觀學習。他們將原來農村生產隊的管理方式發展為“計時計件，定額定量目標生產化管理”。通過對產品成本的精算測試，制定公司內部的年度、月度預算，按照成本和質量控制標準，每個月對工廠、銷售、采購各個環節進行考核。在路橋總裝車間，生產每臺車用幾度電、多少水、多少工人，甚至用幾雙手套，都與個人績效考核掛鉤。“吉利沒有后路可以退，我們必須要有利潤。”吉利集團副總裁顧偉明說。

　　而更大的挑戰在于，吉利在保證低成本的同時如何不降低質量。對于沒有汽車工業基礎的吉利，生產設備從無到有，而投資成本將直接決定吉利的成本空間。一汽大眾在引進高爾夫時，焊接線上引入了 63 臺機器人，但這在吉利近乎癡心妄想。在寧波基地建設時，吉利采用了逐漸投入、自動化設備分步實施的策略，通過多采購國內設備來控制投資總額，而在某些關鍵部位，如沖壓線的廢料輸送裝置，則絕不降低要求。在焊接上，尤其是在關鍵的焊接工序上，吉利采用了 ABB 焊接機器人。其他工序采用了自動傳動的點焊機，強化人工焊接水平，以保證質量。

　　相比國內其他汽車公司，吉利沒有人員歷史包袱，這為其低成本贏得空間。但在李書福看來，“只有依靠自己，我們才能控制成本。”1998年，吉利啟動發動機研發項目。2002 年，變速箱項目上馬。吉利自己開發所需的設備，與供應商進行技術交流，建立配套體系。2005 年，吉利將自主研發的 VVT 發動機、自動變速箱裝配在自由艦上，僅變速箱就為吉利節省了數億元。它原先采購一臺 1.6 進口變速箱的價格為 3,860 元(不含稅)，而自己開發的變速箱僅為 2,500 元(含稅)。

　　吉利堅信： 自主創新是吉利能夠參與全球競爭的“通行證”。它不滿足于其他國內廠家“整合者”的角色。李書福要破解困擾中國幾代汽車人的問題： 在全球汽車零部件高度模塊化的格局下，如何建立中國汽車自己的整車開發和關鍵零部件能力。

　　自由艦是吉利自主研發體系中具有里程碑意義的項目。這個代號為 CK-1 的經濟型轎車項目，最初命名為“豪情小將”。2002 年，它開始啟動，但一直在技術上無法突破。李書福決定，同國外公司合作，徹底改變吉利原來的圖板鉛筆的描紅開發模式。2003 年，吉利轉與韓國大宇國際公司合作開發，并聘請韓國人安聰慧擔任總設計師，首次將計算機虛擬化設計、并行開發模式、完整的技術管理體系等一系列國際通行的開發流程運用于吉利，從整車車身到卡扣、螺釘、螺帽等，都具有完整的計算機數據模型。

　　雖然目前吉利的自主創新仍只是起步階段，但這是一次脫胎換骨的創新之旅。吉利最早的汽車設計團隊只有 7 個人，其中只有 3 人從事技術工作，而且這 3 人不僅沒有轎車的設計經驗，也沒有汽車底盤方面的經驗。他們的手里只有一本《機械設計手冊》。李書福的奔馳車、顧偉明的紅旗車被他們拆開，并選用紅旗的懸架和輪胎，同時買了一些紅旗的底盤的散件。另外，一些底盤由自己手工敲制，并在車身上裝了奔馳車的四個車門。其他部分依靠手工尺測繪，圖板畫圖，然后依靠扳金工手工敲成。吉利第一款“中國奔馳”由此誕生。此后，吉利相繼開發了安馳和另一款內部編碼為 6410 的車。安馳為吉利積累了整體明細表和清單的建設經驗，公司開始構建自己的零部件體系。而在另一款車中，吉利的工程師則采用夏利的底盤和零配件系統，對原來樣車的底盤進行修改，在底盤技術上有所收獲。

　　1998 年，李書福意識到原先“奔馳+紅旗”的路線技術難度太大。“紅旗”車的軸距太長，因此他決定先做小車。于是，吉利開始集中精力開發小車。后來的“豪情”兩廂車正是其代表作品。當時，夏利正好推出了一個新的車型，吉利買來幾輛樣車進行改進，豪情基本沿襲了夏利原有的內飾和底盤，但在車的前臉及背面、左右后車門、車圍都進行了大的改動。工程師們將更多的精力投入到零部件的開發中，吉利自此開始建立自己的零部件供應體系。

　　長期以來，業界一直認為，吉利造車的困境在于無法在關鍵技術上取得突破，吉利造車終究將曇花一現，但李書福偏執地堅信： 吉利一定能在發動機和變速箱上取得突破。2002 年，李書福找到徐濱寬，邀請他加盟吉利，啟動變速箱項目。徐之前供職于天汽，曾擔任國家自動變速器電子電器課題組組長。然而，李書福也深知其中的風險。過去 30 年來，中國沒有開發出一款本土轎車變速箱，除了國外公司對于整體技術、關鍵參數以及相關生產設計和零部件的嚴格控制之外，自動變速箱動輒上億的開發風險也讓很多國內汽車企業卻步。不僅如此，中國沒有自動變速箱的零部件配套體系，這導致了產業化生產異常困難。

　　在 2002 年北京的一次交談中，李書福問徐濱寬： “做成的可能性有多大？”

　　“兩成。”徐濱寬說。

　　“全部開發風險，由吉利承擔！”李書福堅定地表示。

　　徐濱寬以技術入股的方式，同吉利成立了浙江吉利汽車變速器有限公司，徐擁有 10% 的股份。經過三年的開發，2005 年 5 月，吉利自動變速箱通過了地方科技局的認可，成為國內目前唯一享有自主知識產權的自動檔變速箱。目前，吉利汽車變速器有限公司年產值近 3 億元，產能接近 20 萬臺，擁有手動五款、自動兩大系列六個品種的變速箱系列產品。

　　變速箱的開發，仍然是一個不斷試錯的過程。李書福需要容忍技術的失敗，乃至開發資金的白白流失。最初開始的幾個月間，徐濱寬和另外一名工程師沉溺于自行設計檢測裝置和核心的專業設備的建設，在投資了 1,000 萬之后仍然沒有見到變速箱的影子。李書福半開玩笑地問徐濱寬： “我們是賣設備呢，還是賣變速箱？”在徐說明研發的思路后，李書福給予了充分理解。事實上，在自動變速箱的開發過程中，李書福對于徐濱寬充分授權，投入 3,000 多萬資金進行研發。他笑稱，自己不懂技術，甚至對變速器公司的財務、人員構成、研發進程都不過問。“吉利提供了容忍失敗的創新平臺。董事長充分信任，讓吉利在短時間內完成了自動變速箱的技術積累。”徐濱寬回憶說。

　　信任并充分授權，讓家族企業吉利迅速聚集起了優秀的經理人團隊。李書福將大部分時間花在“人”上。“吉利的舞臺需要不斷壯大。通過神經管理，讓每個吉利人有成就感，感到快樂，在吉利實現名利雙收。”李書福說。過去幾年間，原韓國大宇副總裁沈奉燮、原華晨汽車財務總監尹大慶、原香港國潤集團有限公司總裁桂生悅等一批業內精英匯集吉利。不僅如此，從 1998 年開始，李書福就投資建立臨海汽車專修學院，培養專業汽車技術工人。此后，李書福又投資了北京吉利大學，它后來成了中國民營教育的旗艦品牌。雄厚的人才資源，為吉利未來的發展奠定了人才儲備。 在率領吉利向全球汽車工業前進的征程中，李書福執著地堅持著自己的汽車夢想。他自己駕駛的是遠景汽車，身穿幾百元的西服，腳踏 80 元一雙的皮鞋，休息時打乒乓球或者跑步，不喜歡打高爾夫，更不熱衷富豪社交圈。“雖然對于享受財富并不在行，但是，對于創造財富卻有著超越常人的堅韌追求。”吉利集團副總裁羅曉明提到李書福時這樣評價。2000 年前后，吉利由于上市車型沒有利潤，而新車型又面臨資金投入，現金流近乎斷裂，公司內部兄弟 墻，稅務面臨審查，但李書福仍然咬牙堅持啟動發動機等核心部件的開發。他經常跟大家說，“困難就像一座山，上邊、下邊都無法越過，吉利也要想辦法打一個洞過去。”

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