發布時間：2009年01月  來源：《財富》(中文版)

　　他完成了中國幾代化工人談論多年但從未落實的工作

　　作者：王亦丁

　　在經濟持續低迷的時代，買進或者賣出一兩個業務部門對 CEO 來說不足為奇。可是，如果這個公司的價值在集團中排名前列，而且公司 CEO 從零起步領導這家公司奮斗了25 年，而且是中央企業引進海外投資的破冰之旅，那就具有非同尋常的意義了。中國化工集團總經理任建新恰恰就是這樣做的。2008 年 10 月，他以 6 億美元的價格將藍星化工的 20% 股份賣給了美國私人股權投資公司黑石集團，交易現已正式完成交割。他要以此來推動公司治理結構的突破，并且用更多的現金助力藍星的高速增長。

　　憑借一系列的重組與整合，任建新帶領公司跨出了非凡的一步，完成了中國幾代化工人談論多年但從未落實的工作：將技術落后、分散各處的中國化工產業轉變為以化工新材料為導向、能夠創造高收益且不斷為投資者帶來回報的具有強大競爭力的公司。

　　完成這個目標，還有很長的路要走。“我們剛剛開始。”12 月初，北京一個大風降溫的中午，任建新坐在位於北四環西路的中國化工集團辦公大樓里說道。但是，中國化工已經贏得了股東、投資者和行業內的認同。在組建以來的四年間，公司資產規模增長了 5 倍，營業收入增長了 7 倍、利潤增長了近 12 倍。2008 年，國際石油價格動蕩劇烈，公司的銷售收入卻增長了 92%，利潤增長了 71%。他說，現在的壓力是要證明打造具有國際競爭力的化工企業不會半途而廢。他指出，在新的一年里，“全球經濟持續下滑的形勢下，我們必須從可持續增長的利潤以及明智和巧妙的收購中把握機會。”

　　對於許多公司來說，提高利潤、收購都是日常事務。但是，對於沒有國家資本金支持、沒有任何資源積累的新國企中國化工，走的卻是條不同尋常的道路。2004 年，國務院宣布在藍星和昊華公司等原化工部直屬企業的基礎上組建中國化工集團，形成全國石油、石化和化工產業三足鼎立的布局。不同於中國石油或者中國石化，長期以來，中國的化工產業分散各地、產品多元、運營低效，既有化工、橡膠和農藥，還有與地方經濟相配套的化肥廠、化機廠和科研院所，許多公司還一度涉足過消費、房地產等領域，就連跟蹤這個行業的分析師當時也感嘆說：“無論是國內市場還是國外市場，中國的化學品生產商直到最近才對全球行業構成競爭威脅”[麥肯錫公司托馬斯·科奇(Tomas Koch)《中國重塑全球化工業》，2004 年]。與之相反，全球化學品產業總共能生產 7 萬多種產品，擁有巨大產能和銷量的幾家跨國公司占據了各個大宗化學品市場。此外，超過 100 家國際特殊化學品廠商控制了特殊化學品市場。

　　如今，伴隨 100 多家化工企業被重組、購并進入中國化工，再加上公司清晰地劃分為六大板塊─化工新材料及特種化學品、基礎化工原料、農用化學品、氯化工、橡膠及輪胎制品、科研開發和設計─任建新似乎已經破解了中國化工業大而不強的難題。在任建新走馬上任之前，分散各地的化工企業缺少產業鏈配套，成本居高不下，當地政府也很難聚集資源助力企業增長。直到中國化工成立之后，這種局面得以改觀。“任建新不僅清楚地向政府表達了中國化工產業的格局，而且切實履行了諾言。他在公司的戰略規劃和經營方式上做出了史無前例的重大改革。”一位熟悉他的人士稱。

　　實際上，任建新所做的工作，就是重新打造一個具有競爭力的新國企，在由歐美化工巨頭統治的化工王國里參與競爭。這也是他榮膺本刊“年度中國商人”稱號的原因。

　　任建新正在掀起一場看似不可能的革命。這位現年 50 歲的西北漢子在化工行業度過了他的全部職業生涯。1984 年，他和七個半的年輕人(其中一人兼職)以 1 萬元起家，在一座中國最缺乏商業文化的城市蘭州創立了藍星公司。最初，它只從事工業清洗。憑借商業上的奇思妙想和堅韌不拔的創業精神，他創辦的藍星清洗公司成為中國化工清洗行業的領導者。1995 年，藍星清洗在 A 股上市，同時將總部搬至北京。與他同時的創業者一度想明晰藍星的產權，但任建新仍然決定將藍星的身份留在國有企業中。上世紀 90 年代中期，任建新臨危受命，并購瀕於倒閉的江西星火化工廠。第二年，工廠扭虧為盈，藍星也成為世界上第六個生產萬噸有機硅的公司。這一役，讓任建新和他領導的藍星集團名聲大震。此后，原化工部的其他虧損企業，如南通合成材料廠、晨光化工研究院等，被任建新一一解困。隨后，藍星并購了無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠等。2002 年，藍星總資產達到 40 億元，晉級成為國資委管理的 186 家國有大中型企業。2004 年，中國化工集團成立，任建新成為第一任 CEO。此時，中國正成為大宗化學品和特種化學品全球最具潛力的市場，任建新為中國化工確立的發展戰略是“老化工，新材料”。

　　然而，隨之而來的質疑聲音從來就沒有停止過。有人說，“拼湊成的集團公司，其中絕大多數是虧損企業，憑什么支撐起‘中國化工’這個金字招牌？”而天然多元化的國內化工產業面臨過度競爭的局面，兩三萬家化工生產廠家生產兩三萬種產品，平均每家工廠只能生產一種產品。與此同時，國外的化工巨頭早已對中國龐大的化工需求摩拳擦掌。但任建新及其他高層經理決定將公司業務的關注點集中在利潤率更高、更有優勢的新材料業務上，比如戰略性地進入以化工新材料為代表的材料科學、生命科學、環境科學業務，這些與消費需求密切相關的產品未來擁有更高的利潤。“很顯然，黑石選擇投資藍星，就是看重了這塊業務的潛力。”任建新說。

　　這是一個艱難平衡的決定。與其他國有企業不一樣，中國化工并非享受國有資源成長起來的公司，很難同中石油、中石化等同等地得到上游的壟斷資源，而下游的終端資源又被眾多民營企業占據。在這種生存環境中，中國化工必須找到適合自身生存和發展的商業發展模式─用資本的紐帶、新材料的戰略來重組中國的化工產業，不與上游爭資源，不與下游爭終端。任建新回憶說，上個世紀 90 年代，化工部撤銷后，分散各地的化工企事業單位處於群龍無首的狀態，需要有一家企業扛起中國化工產業的大旗。

　　盡管新組建的中國化工資產規模 1,300 億元，有 4 萬名員工，擁有 24 家科研院所、118 家企業、12 家 A 股上市公司和 4 家海外公司，但利潤僅有 28 億。而且，旗下多數企業資產負債率高，制造基地分散，上下游之間無法產生規模效應。任建新說，“全球化工產業游戲規則正在發生變化，必須集中優勢資源，發揮規模優勢和協同效應。”他一方面將與六大業務板塊無關的產業剝離出去，另一方面保留了有機硅等傳統優勢業務，在公司規模不斷擴大的同時夯實基礎。

　　任建新還向全球特種化學品的巨頭發起收購，從而在蛋氨酸、有機硅等國內空白的市場里培養競爭力。如今，藍星 100% 控股了法國安迪蘇集團的股權，這家公司擁有全球第二大蛋氨酸生產能力，而蛋氨酸是動物飼料中的一種添加劑。短短兩年間，這家公司的利潤增長了 8 倍。盡管中國企業的海外收購成功概率很低，但任建新表示，引進全球化工業的先進實踐，是公司堅守的戰略之一，一旦時機合適，他不會有任何的猶豫。“我們已經具備了收購并整合國外公司的經驗。”任建新平靜地說。

　　就在頻繁地進行海外收購的同時，任建新還在不斷將國外先進化工公司的生產能力轉移到中國市場。2007 年，中國化工投資 245 億元在天津建立了藍星化工新材料基地，將其收購的法國羅地亞有機硅及硫化業務的生產能力轉移到天津。不僅如此，材料基地還規劃了一批高投入、高產出的高新技術項目和產業鏈緊密銜接的循環經濟項目，搭建了國內根本無法解決的下游高附加值深加工產品鏈，2011 年建成后的年銷售收入將達到 300 億元。“如果有人問我中國化工業的未來在哪里，我的回答是打造產業鏈的協同和規模效應。”任建新解釋說。在收購法國羅地亞之前，藍星化工就收購了澳大利亞最大的聚乙烯生產商凱諾斯公司，成功利用國外的乙烯資源，為天津化工新材料的生產基地配套。

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