發布時間： 2004年01月  來源：《財富》(中文版)

　　中國移動不打價格戰，我們的優勢是不同的競爭策略。雖然中國移動很強大，但必須隨時保持清醒，知道該做什么，不該做什么

　　2000 年 9 月，香港一家小酒館，幾個操著普通話的人就一項新業務的名稱激烈討論。最后，一位溫文爾雅、中等身材的人總結道：“我建議叫｀移動夢網＇吧。｀夢＇就是讓中國人走到任何地方都能享受到我們的無線通信服務。英文可以叫｀Monternet＇(Mobile Open Internet)。我們不就是要提供一個公平、開放、多贏的移動通信平臺嗎？”此人便是中國移動(香港)有限公司(以下簡稱“中國移動”)董事長兼首席執行官王曉初，而“移動夢網”的誕生不僅標志這家全球最大的移動運營商大舉進軍數據業務，同時也是中國電信企業經營理念上一個重大的轉折──強大的電信運營商第一次 愿意與內容、服務提供商共享收益。而在此之前，讓這些曾經居壟斷地位的經營者接受這一理念幾乎是不可想象的。“中國移動在這一點上確實像個領導者”，電信業咨詢公司 Frost & Sullivan 公司中國區總經理王煜全說。

　　在中國這個全球最大的移動通信市場上，中國移動通信集團公司(以下簡稱“中國移動集團”)是當之無愧的領導者。2002 年年底，集團的用戶市場占有率超過 2/3，實現營業收入 1,637 億元，名列《財富》世界 500 強第 230 位，是僅次于中石油和中石化的中國第三大企業。而集團近 80% 的收入和幾乎全部利潤均來自于同時在香港和紐約交易所交易的中國移動(香港)有限公司。2003 年上半年，中國移動的收入和 EBITDA(指未計利息、稅項、折舊及攤銷前的收益)同比分別大增 39% 和 35%，進一步鞏固了行業領導者的地位。與此同時，中國移動(香港 941、紐約 CHL)的股價也開始回升。而這一切，都與王曉初加盟中國移動以來近四年的管理密切相關。

　　克制的領導者

　　46 歲的王曉初畢業于中國知名的北京郵電大學，在電信業有 23 年的服務經驗，對中國移動、電信行業和競爭對手的數字了如指掌。習慣于同難纏的基金經理打交道的他對于記者的問題從不回避。1999 年 3 月，王曉初開始管理中國移動，同時兼任中國移動集團第一副總經理。作為掌管全球市值最大的華人上市公司的首席執行官，王曉初待人謙恭，言辭溫和，絕無鋒芒畢露之相，這一點與中國移動的風格如出一轍。

　　的確，強大的中國移動集團是非常克制的行業領導者。面對近年來競爭對手激進的市場策略以及來自小靈通的威脅，集團堅持不打價格戰，其服務的平均價格高出對手約 20%。其實，中國移動集團更有資本進行價格戰：2002 年，它是全球最賺錢的 50 家公司之一，利潤超過 300 億元，僅次于中石油 [參見財富(中文版)2003 年 10 月刊《全球最大的公司》]，是其主要競爭對手中國聯合通信有限公司(簡稱“中國聯通”)的約 15 倍，因此中國移動集團抵擋住價格戰的誘惑并不容易。王曉初認為，中國移動會采取不同的市場策略，但不會參與他稱之為“會破壞市場”的價格戰。“就好像可以耕種 20 年的土地，你非要用化肥去催，雖然當年收成很好，但幾年后就會變得非常貧瘠”，王曉初說。

　　電信企業間價格大戰的結局似乎證明王曉初的邏輯的合理性。臺灣一度的壟斷者中華電信被后來者超越就是一個經典的案例。當臺灣移動通信市場開放后，中華電信只是一味利用價格戰來應付遠傳電信、大哥大等后來者的進攻，而后者則利用客戶細分的策略奪去了中華電信大部分市場份額。現在看來，中國移動的策略是成功的。雖然王曉初稱“此舉保護了運營商生存的環境”，但更重要的是中國移動自身在壓力之下變得更加強大。事實上，在競爭對手利潤大幅下降的情況下，中國移動的利潤卻在增長。

　　2001 年以前，中國移動用戶的年增長率曾經達到過 100%，近幾年增長速度明顯放緩，2002 年則只有 43.7%。中國的無線通信市場開始出現供大于求的局面。而且由于新增的用戶大多為低端用戶，所以用戶的增長并不能保持話務量相應的上升，中國移動的 ARPU 值(平均每月每戶收入)每年都呈下降趨勢。可以說，此時對移動運營商管理能力的考驗才真正開始。王曉初說，“一個特別渴的人，你給他什么水他都會喝，而現在的消費者不再缺水了，而供水的人就需要好好檢查檢查自己該做什么了。”王曉初把他的日常“檢查”工作概括為內部管理和戰略思考，其核心就是如何面對競爭的態勢“節流和開源”。

　　大公司的邏輯

　　2003 年，中國移動高興地宣布 2002 年平均每月每位用戶的營運支出為 72 元，比上一年下降了 10%，平均每通話分鐘支出為 0.35 元人民幣，比上一年下降了 7%。王曉初在管理這兩項重要的“節流”指標上旗開得勝。電信業成本控制的要害是巨額的投資風險，所以，電信運營商必須對技術產品的生命周期有深刻的認識。這一點讓王曉初絲毫不敢大意，否則“一招不慎，有可能前功盡棄。”為此，中國移動在用戶數仍在高速增長的 2000 年就開始控制成本，并從 2001 年起逐年減少對 GSM 網絡的投資。中國移動估計，到 2005 年將會達到網絡折舊的高峰，之后，公司將 “在運營上有充足的資源采取更靈活和自由的策略”。相比之下，一位行內人士說，“到 2010 年折舊仍然是中國聯通最大的包袱。”王曉初承認，中國移動最大 的成本節約是在投資上，他堅信這一策略是有“前瞻性的”，而對聯通目前巨額的 CDMA 網絡投資的前景表示懷疑。當然，在自認為看準機會之后，中國移動并不手軟。公司目前無意在 2G 或者 2.5G 上進行大的投資，而正在籌集資金準備第三代移動通信網絡。

　　當然，有人會說控制成本只是大公司的瘦身游戲，像電信公司這種依賴于技術的企業依靠“非技術手段”運營根本看不出首席執行官的才能。但成熟的投資者不會這么看。抑制一個國企出身的大公司的投資沖動并不容易，更何況是一個不缺乏現金并已多次成功融資的上市公司。不過，王曉初也同意，要想長期吸引投資者，根本的辦法只有實現增長。這一點，王曉初干得也相當不賴。

　　王曉初的法寶之一是大力拓展新業務。讓我們回到本文開頭提到的“移動夢網”。這項計劃就是中國移動試圖突破傳統話音業務的一項新業務。它的成敗很大程度上取決于當時的無線互聯內容和服務供應商(SP)。移動夢網為這些互聯網公司與用戶之間架起了一座橋梁：中國移動代理網絡公司向客戶收取服務費，即將服務費與手機話費一起先交給中國移動，然后中國移動再與提供相應服務的 SP 進行結算。由于從根本上解決了互聯網收費難的問題，因此 SP 的積極性被極大地調動起來。到 2003 年 11 月，與中國移動合作的 SP 已經接近 500 家。其中短信業務竟然成了挽救新浪、搜狐和網易等公司的救命稻草。這三家中國知名度最高的網絡公司的股價在納斯達克市場持續大幅回升。當然，中國移動也獲益非淺，2002 年數據業務收入達到人民幣 87.4 億元，當年增幅達 143%，占總收入的比例也從兩年前的不足 1% 增長到 6.1%。

　　如此多的 SP 通過移動夢網一夜暴富，讓有些習慣于壟斷思維的人開始不安。有人公開表示中國移動給 SP 的分成比例過高：中國移動的分成比例為 15%，SP 為 85%。但王曉初認為，一個負責任的運營商，不能隨意改變游戲規則。中國移動信譽的價值更重要，因為它著眼的是長期回報，而不是追逐短期利益。“我們是運營高速公路的，希望更多的車到路上來跑。不能過于頻繁地調整收費。況且，任何暴利都是暫時的。”的確，隨著 SP 之間競爭的加劇，市場對 SP 的預期也并不樂觀。然而，早期 SP 的賺錢效應仍然吸引著新玩家的進入，中國移動這方面的總收益并沒有減少。更重要的是，中國移動的形象得到進一步的提升，因為“它不僅用商業思維思考問題，而且用大公司的商業邏輯解決問題”，一位業內人士說。

　　移動夢網計劃也并非一帆風順，最初中國移動力推的 WAP 業務并沒有形成氣候，而起初不被看好的短信業務卻漸漸燎原，現已發展成數據業務的主流。2003 年上半年，以短信為主的新業務增長高達 144%。當然，中國移動短信也遇到了頭痛的問題：部分 SP 經營違規，如制作、傳播不健康的信息，用戶沒有辦法退訂短信服務等，大大影響了中國移動作為運營商的聲譽。中國移動的 1860 服務體系很大一部分精力是應付用戶對 SP 的投訴。8 月份，中國移動開始整肅 SP 的不規范行為，甚至宣布暫停短信代收費 3 個月。王曉初說，“我們不會隨便改變游戲規則，但我們會加強對 SP 的管理，因為它有可能損害中國移動長期的品牌價值。”事實上，品牌整合正是中國移動的又一增長利器。

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