發(fā)布時(shí)間： 2007年04月  來源：《財(cái)富》(中文版)

　　如何同時(shí)管理上萬種產(chǎn)品？怎樣才能每天都開發(fā)出新產(chǎn)品？ 3M 中國有限公司總經(jīng)理余俊雄的答案是：滿足客戶的需求，超越客戶的期望。了解 3M 公司的人都知道，他這么說絕不是在玩公關(guān)噱頭。在余俊雄看來，市場競爭激烈，3M 只有永遠(yuǎn)走在客戶與競爭對手的前頭，創(chuàng)造新的價(jià)值，才能立于不敗之地。余俊雄領(lǐng)導(dǎo)的 3M 中國公司業(yè)務(wù)覆蓋七大領(lǐng)域，共計(jì)近 20,000 多種產(chǎn)品(全球有接近 69,000 個(gè)，平均每兩天開發(fā) 3 種新產(chǎn)品)，自 2003 年以來在中國市場保持了超過 30% 的增長速度，預(yù)計(jì) 2007 年銷售收入將超過 10 億美元。

　　如何管理紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品線并保持高利潤增長？在余俊雄的帶領(lǐng)下，3M 不僅對進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行本土化改良，了解本地客戶的需求，開發(fā)新產(chǎn)品，而且還力求在銷售和服務(wù)中為客戶創(chuàng)造高質(zhì)量的用戶體驗(yàn)。正如余俊雄所說，“產(chǎn)品同質(zhì)化越來越明顯，客戶更愿意為高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)支付費(fèi)用。雖然競爭者很快就會模仿，但 3M 的創(chuàng)新文化可以幫助公司穩(wěn)定客戶資源并擴(kuò)大市場份額。

　　3M 在事業(yè)部門和研發(fā)部門推廣“VOC-VOM”活動，了解客戶、市場需求。他們認(rèn)為，這是創(chuàng)新的真正驅(qū)動力。公司向員工充分授權(quán)，鼓勵員工了解并發(fā)現(xiàn)客戶的需求。在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工可以利用公司內(nèi)部設(shè)立的起源基金及 15% 的開拓基金研究和開發(fā)創(chuàng)新性的解決方案，而創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)由公司承擔(dān)。這種措施塑造了 3M 的創(chuàng)新及不斷變革的文化，吸引了新的客戶，并增加了市場份額。

　　在 3M，余俊雄絕對是一名突破常規(guī)的勇士。他最早是一名業(yè)績突出的銷售代表，1993 年升任 3M 大中華地區(qū)總經(jīng)理。在管理這家公司時(shí)，他倡導(dǎo)“一體化精神”，打破各個(gè)國家分公司之間的壁壘，共享 3M 全球資源，用“一個(gè)面孔”服務(wù)于客戶，這讓中國市場在 3M 全球中后來居上。與此同時(shí)，他將 3M 全球的創(chuàng)新文化移植到中國公司，甚至自己擔(dān)任創(chuàng)新大使，倡導(dǎo)新創(chuàng)意，讓 3M 變成一家具有競爭力、服務(wù)于中國客戶的公司。2004 年，他發(fā)現(xiàn) 3M 的品牌在中國市場并不清晰，各個(gè)子品牌與主品牌之間缺少聯(lián)系。于是，他改變了過去回避媒體的習(xí)慣，聘請專業(yè)公關(guān)公司樹立品牌形象。2006 年 9 月，他在公司內(nèi)部開通博客，與公司員工就管理和銷售問題進(jìn)行有效的溝通。2007 年 1 月，余俊雄在 3M 上海辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪，談到了多產(chǎn)品線如何實(shí)現(xiàn)有利潤增長的問題。

　　問： 每年，3M 中國的創(chuàng)新大都會向我們展示最新的產(chǎn)品，比如最近為客戶提供的 ACCR(架空導(dǎo)線)產(chǎn)品。3M 的產(chǎn)品種類繁多，如何才能做到與眾不同？

　　答： 3M 是一家創(chuàng)新的公司。過去幾年間，中國突然之間增加了許多電廠，但輸電卻成為了大問題。地下電纜很貴，增加高壓電纜輸送負(fù)荷也不現(xiàn)實(shí)。3M 用陶瓷纖維與鋁復(fù)合材料代替了過去的鋼芯鋁絞線，電纜重量只有過去的一半，但輸電量卻增加三倍。

　　雖然目前該新型材料剛剛在中國大城市使用，但我們認(rèn)為，這是 3M 未來在中國市場巨大的商機(jī)所在。

　　3M 領(lǐng)先先于客戶和競爭對手看到了產(chǎn)品和未來的技術(shù)需求，在客戶需要的時(shí)候做好了技術(shù)和產(chǎn)品資源配套并提供給客戶。這種電纜不是 3M 的產(chǎn)品，導(dǎo)電體也不是 3M 的產(chǎn)品，3M 的核心技術(shù)就是鋁基陶瓷纖維復(fù)合芯加強(qiáng)導(dǎo)線，這種技術(shù)是從 3M 納米技術(shù)中發(fā)展而來的。

　　3M“先客戶之憂而憂”的企業(yè)文化，確保了我們的成功。改革開放之初，我們率先在中國看到了通訊市場的巨大潛力。隨后，又抓住了電子工業(yè)、汽車配套產(chǎn)品的市場機(jī)會。包括應(yīng)用于平板顯示器、手機(jī)、PDA 等產(chǎn)品的許多新型材料，3M 都在幾年前就占有了相當(dāng)多的市場份額。雖然競爭對手很多，市場選擇方案也不少，但關(guān)鍵是 3M 有領(lǐng)先對手的長遠(yuǎn)眼光。當(dāng)客戶的產(chǎn)品需求上來時(shí)，我們并不是找?guī)讉�(gè) 3M 的老外來“念經(jīng)”，而是提供本地化的服務(wù)和解決方案。

　　問： 所有公司都在爭搶市場先機(jī)，為什么你們能領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶的需求？

　　答： 這是 3M 的魅力所在。我們是一家百年老店，但仍然充滿活力。培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的敏銳感很重要，需要讓他們看遠(yuǎn)一點(diǎn)，看到行業(yè)未來五年或者十年的產(chǎn)品趨勢。雖然我們有上萬條產(chǎn)品線，沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)可以懂這么多，但團(tuán)隊(duì)中做產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的員工需要有這種意識。缺電的時(shí)候一窩蜂發(fā)電，但沒有人想到如何輸電，就像賣面包的人根本沒有想到客人是坐汽車來還是開車來一樣。3M 的業(yè)務(wù)人員必須想到客人如何來買產(chǎn)品，買了怎么帶走。接下來，會有哪些需求。只有這樣，3M 在產(chǎn)品所在領(lǐng)域的市場份額才會越做越大。

　　問： 了解到客戶的需求之后，你們又如何提高本地化的技術(shù)配套和服務(wù)能力呢？

　　答： 產(chǎn)品本地化是 3M 的方向，也是我希望帶給這家公司的方向之一。本地化有許多決定性的因素。具備因素越多，本地化的機(jī)率就越大。比如 ACCR，剛開始是進(jìn)口，訂單增加之后肯定就是本地化生產(chǎn)。銷量是首要的因素。如果產(chǎn)品賣得很少，原材料又不從本地采購，無法形成本地生產(chǎn)的能力，就肯定無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品本地化。第二是本地化之后，有沒有特殊的優(yōu)勢。比如，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期是否會縮短。第三是本地化之后的成本是不是仍然是有利潤的成本。本地化并不一定意味著降低成本，有的時(shí)候本地化之后成本可能還會增加。第四就是能否滿足客戶獨(dú)特的需求，促進(jìn)產(chǎn)品進(jìn)行本地化的改良，擴(kuò)大市場份額。

　　3M 投資 4,000 多萬美元在上海建立了研發(fā)中心。除了提供技術(shù)支援之外，更重要的是產(chǎn)品的改良與發(fā)展。每個(gè)市場的客戶對產(chǎn)品的要求都不一樣。千萬不要認(rèn)為中國客戶僅僅需要便宜的產(chǎn)品，他們有基于無數(shù)理由的特殊需求。以城市中的電話交接箱為例，過去幾年間城市中需要接入 ADSL 的家庭突然增加，需要將交接箱的電話線升級到五級，以滿足數(shù)據(jù)通訊傳輸?shù)男枰��?M 向客戶提供了一整套箱體改造方案。這種產(chǎn)品全世界都沒有，只有在 3M 外高橋的基地生產(chǎn)。因此，我們真正做到了“滿足客戶的需求，超越客戶的期望”，利用本地化的平臺來發(fā)展產(chǎn)品。

　　問： 本地化，最重要的是本地的生產(chǎn)能力。你們有近 20,000 種產(chǎn)品，什么東西會進(jìn)口？什么會本地代工？什么時(shí)候又會投資產(chǎn)能進(jìn)行生產(chǎn)呢？

　　答： 可能大多數(shù)人的印象是 3M 的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)比較厲害。但是，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，我們交給其他公司做的并不多。我們有的產(chǎn)品具有特別的生產(chǎn)能力。比如，上海漕河涇目前是全世界最大的投影機(jī)生產(chǎn)基地。其實(shí)，上海的勞動力成本可能比菲律賓或者越南更高，但在這里，我們有經(jīng)驗(yàn)和辦法可以將產(chǎn)品的成本降低，因此我們會在上海投資。

　　至于什么是決定做產(chǎn)能投資的因素，我們的決定并不是依據(jù)銷售或者生產(chǎn)達(dá)到什么目標(biāo)，而是更多依據(jù) 3M 的愿景是什么，每個(gè)產(chǎn)品線未來的趨勢是什么。另外，我們一定要考慮各取所長。3M 的成本架構(gòu)不可能什么東西都自己做，那樣成本太高了。當(dāng)然，如果產(chǎn)品體積小、利潤高就很好，像無痕掛鉤的外殼現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)可以操作，我們就會交給其他人做。而具有專利技術(shù)的膠條則會自己做。

　　雖然這些產(chǎn)品的價(jià)格很低，但在制造過程中，跟知識產(chǎn)權(quán)很敏感的部分我們也會自己來做。如果生產(chǎn)工藝簡單，技術(shù)含量不高，在這種情況下可以做代工。總之，核心技術(shù)要掌握在自己手中，否則只能做低端的東西。比如說，思高牌百潔布，雖然大家都做一塊百潔布，但沒人比我們做得更好，這個(gè)東西我們一定會自己來做。但是，可能很多人在買百潔布的時(shí)候也會買拖布，3M 沒有拖布產(chǎn)品，這種東西技術(shù)含量并不高，工藝也沒有大學(xué)問，所以我們交給別人做代工。而有些拖布中有研磨材料，這種有技術(shù)含量的產(chǎn)品，我們也會自己做并提供給其他廠商。

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