發布時間： 2008年02月  來源：《財富》(中文版)

　　三年前，中國海洋石油總公司(CNOOC，以下簡稱中海油)同美國第二大石油公司雪佛龍競購美國優尼科石油公司，傅成玉和他領導的中海油處在了全世界的聚光燈之下。在并購的最后關頭，作為競爭對手的傅成玉和雪佛龍有限公司董事長兼 CEO 戴維•奧賴利(David O'Reilly)分別在《華爾街日報》評論版撰文表達立場，而代表雙方利益的游說團體也頻頻出鏡，在媒體上唇槍舌劍，從自由貿易、美國工人就業一直爭論到商業機密和國家安全。雖然中海油最終同優尼科失之交臂，但全世界都感受到了中國公司不斷崛起的震撼力，全球商界也記住了一位身材高大、皮膚黝黑、能講一口流利英語的中國國有企業總裁。

　　中海油引起來自全球的關注，并非偶然。這家企業以對外合作起家。25 年來，其海外業務拓展至 10 個國家，1 美元人工成本費創造的利潤超過了 BP 和殼牌，這是石油行業衡量運營效率的重要指標。在國資委管理的 151 家中央企業中，2006 年中海油的銷售額排第 13 位，但利潤總額排第 4 位，銷售利潤率、成本費用率排第 2 位。2007 年，中海油憑借 160.389 億美元營業收入首度入選《財富》世界 500 強。其下屬企業中海油田服務有限公司(以下簡稱“中海油服”)連續三年入選標準普爾“全球最具投資價值 30 支股票”之列。在投資家看來，中海油無疑是最具國際競爭力的中國公司。

　　57 歲的傅成玉見證了中海油打造國際競爭力的歷程。他早先曾先后在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項目中任聯合管理委員會主席。國外一流石油公司卓越的作業管理運營經驗，讓他對運營效率深有感觸。在 2000 年擔任中海油副總經理后，傅成玉親自參與了中海油在紐約、香港上市的歷史進程，見證了通過國際標準的上市場公司治理架構，推動中海油經營機制和治理結構的歷史變革。此后，他歷任中海油服董事長和中海油總經理。在此期間，中海油旗下公司中海油服、中海化學、海油工程先后在香港和上海上市，中海油率先在中國央企中實踐了集團公司全面建立現代企業制度的偉大創舉。

　　2007 年 11 月，傅成玉在位于北京朝陽門的新辦公樓里接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了中海油在公司治理、風險管控以及國企兼并重組中面臨的機遇和挑戰。在他看來，“利用國有企業獨特的優勢和競爭力，中國公司前途無量。”

　　《財富》(中文版)：中央企業“三年大考”剛剛結束，中海油也獲得“業績優秀獎”。這三年來，中海油在落實責任、解決企業內部動力方面發生了哪些變化？

　　傅成玉答：國資委成立起來，中海油有幾大變化。一是公司規范治理，過去主要靠資本市場的外部監管，現在加上國資委的監管，在治理方面有很大的進步。尤其在風險管控方面，國資委要求加強風險管控能力，我們在全面推行美國 SOA404 基礎之上，將全面風險管理在整個體系內推廣，在管理規范化、科學性方面建立了更扎實的基礎。因此，我們在保持公司高速發展的同時，發展質量沒有降低。三年來，公司銷售、利潤、稅費增長都達兩位數。

　　我們并不認為企業利潤大，其競爭力就強。企業的盈利能力受到客觀環境如油價、稅收的影響。因此，我們注重提高公司的核心競爭能力。中海油人均創利在國資委企業中排第一位，在國際上也處于領先地位，2006 年人均創利達到 114.5 萬元。從人均勞動生產率來看，2006 年每投在員工身上一元錢，可以產出 12 元的利潤。這反映了員工素質和效率不斷提高，這是中海油打造國際競爭力、保持高速增長的關鍵所在。

　　另外，就是成本控制能力。這是中海油競爭力的另一體現。中海油是全世界唯一一家以海洋石油作為主要業務的石油公司，90% 的產量來自海上。但是，海洋石油的成本是陸地的 5 到 10 倍。如何在國際同類石油公司中保證中海油的成本競爭力、提升凈資產回報率？主要是靠自主創新。與西方的公司不同，中國國企的特色在于從組織結構到生產方式上有自己的特色。其實，人員成本只占總成本很小的一部分。我們可以利用對國企的改造，在改造過程中實現管理創新和技術創新，實現效率的成倍提高。

　　此外，在這三年中，中海油真正從一個純上游公司變成了綜合性的石油公司，實現上下游一體化。2006 年，下游的產值已經和上游平分秋色。2007 年，下游產值超過上游產值，而且所有下游公司無一虧損，全部贏利。

　　問：其實在員工業績和績效掛鉤方面，中海油在上市之初就有許多開先河之舉，如何不斷深入？

　　答：國企有與生俱來的優勢。國企員工把自身利益和國家利益、民族利益結合在一起。國企員工是有理想的，他們有很強的責任感和奉獻精神，而中海油就是要提供有競爭力的激勵機制和搭建適合員工施展才華的舞臺。過去幾年間，中海油快速擴張，可能畢業五年的員工就要承擔相當大的責任，他們不斷接受新的挑戰，同時向新員工傳授技能。另外，我們要將激勵和他們對待工作的奉獻捆綁在一起。

　　另一方面，現在中國公司面臨全球化的競爭，人才也是全球的，我們需要打造全球競爭力。有不少跨國公司來中海油挖人，甚至是跨行業的非石油公司。有公司開出年薪 1,600 萬港幣的價格挖走我們的公司管理人員。這讓我們意識到，人才培養并不容易，流失很容易。留住人才，需要創造一個綜合的環境。

　　有些人總在講國企壟斷、高工資，但這要考慮到員工的投入與產出、國際競爭環境和石油行業各工種的供給與需求之間的關系，來為我們的員工定價，確定待遇是否合適。而且這種待遇也是動態的，需要不斷調整，才能保證人才競爭力。此外，雖然我們在中央企業的收入分配方面走在前面，但同時也要考慮與國家宏觀形勢相適應。太超前對大環境不利。反之，太落后也不利于競爭，

　　今天的國企已經跟過去完全不一樣了。單純講激勵，可能遠遠不夠。現在有海外精英回流中國公司的情況，這些精英會發現：國家和民族是個人事業發展的根基。中海油為精英創造了環境。也許，在跨國公司，中國人常常會感覺到有天花板，但在國企，發展機會很大，這里有施展個人才華和理想的機會。而在待遇方面，可能從純收入值來講不高，但是如果從一個整體來看，比如從資產價值、購買力角度來講，中海油員工的收入水平并不低。而對他們而言，正是因為這份工作，他們才會有這樣的生活水平，因此會備加珍惜。

　　問：海外仍然有聲音認為，雖然市場化程度高，但中海油仍然是政府的公司，在公司治理結構方面，你們如何回應這種疑問？

　　答：中海油是國有公司，這一性質永遠不會改變。但是，中國今天的國家公司與西方政府所擁有的國家公司在本質上已經不同。西方人感覺國家公司就是政府養的，沒有效率，代表政府利益而不是投資者的利益，而且所有國家公司都是低效的，因為它們依靠政府補貼維持生計。

　　在中國，中國的國家企業與其他市場上的經濟體是一樣的，是競爭性的公司，國家變成股東，政府已經不給錢了，公司的好壞決定在管理層和經營者手中，他們要通過市場來解決競爭能力。另外，公司治理結構發生了根本性的變化，雖然政府是投資者，但是有國資委代表他們行使權力，但 國資委 不參與經營決策，決策權交給了我們這些管理者，董事會擁有最終決策權，這和海外其他市場的上市公司沒有區別。國有企業都在走這條路，通過資本市場來規范公司治理結構，體現競爭力。過去，我們好像一條魚，只有半個身子浸泡在水中，總感覺不舒服，但現在整條魚都泡在水中，活力顯示出來了。

　　我們一直在推進公司治理結構的完善，幾塊業務已經分別上市，由董事會來監督和決策，而且每家公司的獨立董事要比其他中央企業多，基本上來自海外。我們認為，這些獨立董事在社會上擁有多年積累的聲譽，了解資本市場，重視公司聲譽，對公司治理有嚴格的要求。另外，這些擁有海外生活、工作背景的獨立董事，可以幫助管理層在更國際化的層面上考慮問題，敦促我們更加規范化。除了資本市場要求的規范之外，我們內部集團公司與子公司之間也強調規范透明。內部做決策時，沒有任何地方考慮要多占小股東的便宜。只有小股東賺到錢，大股東才能賺，公司才能夠發展。

　　成功之道

　　建立適合自身特點的長期發展戰略

　　中海油過去只做上游業務，經過短短幾年的發展，沿石油化工這個核心產業鏈進行了有效的價值延伸，而且利用資本運作獲得了巨大的成功。

　　嚴謹高效的內部管理機制

　　公司借助上市(特別是海外上市)的外力加速公司治理，依靠內部管理的規范化、制度化、程序化，并且強調“不是體現在規章制定”，而是“集團內部在制度上必須按照規范來做事”，強調執行力，使得制度、流程切實得到執行，經營過程得到精細化的管理，這樣經營質量和效率自然會提高，同時也樹立起以結果為導向的價值觀和企業文化。

　　不斷提升以人力資源為核心的管理機制和員工隊伍素質

　　中海油在明確戰略目標和核心競爭力的基礎之上，確定與之相匹配的人力資源戰略，建立簡明而易執行的人力資源管理機制和工具體系，進行高效的人崗匹配、合理授權、績效考核和綜合激勵 薪酬和發展機遇的有機結合、短期激勵與長期激勵的平衡 ，在人才競爭日益市場化、國際化的壓力下針對關鍵崗位制定繼任人方案。──怡安咨詢

　　點擊此處查看原文

　　http://www.fortunechina.com/magazine/content/2008-02/29/content_5387.htm

　　本文選摘自《財富》(中文版)雜志，本文首發網站：《財富》(中文版)網站。《財富》(中文版)及網站內容的版權屬于時代公司(Time Inc。)，并經過時代公司許可由財富出版社有限公司發布。閱讀《財富》(中文版)更多精彩文章，請登陸《財富》(中文版)網站。

    新浪聲明：新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。