發(fā)布時間： 2007年10月  來源：《財富》(中文版)

　　在接受本刊的采訪中，李榮融總結(jié)了四年來國資委工作的成敗得失，以及未來的重點。話題還涉及了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個人經(jīng)歷以及家庭生活，其中包括對體育的愛好。這是李榮融上任四年來首次接受境外商業(yè)媒體的獨家專訪。

　　問：國資委成立四年多以來，中央企業(yè)在很多方面都取得了很大的進步。您認為其中的哪些進步是和國資委的努力分不開的？哪些方面沒有達到預(yù)期的目標(biāo)？

　　李榮融答：從根本上說，近幾年中央企業(yè)的變化是體制創(chuàng)新激發(fā)出來的活力。國有資產(chǎn)管理的體制是一個大問題，政府已經(jīng)探索了很久，而國資委的成立標(biāo)志�魢�有資產(chǎn)管理體制和框架的建立，也就是說明確了“誰來管”這個問題。同時，在制度保障上基本實現(xiàn)了權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一；管資產(chǎn)與管人、管事相結(jié)合，出資人開始到位，保值增值責(zé)任開始層層落實。

　　國資委成立以來，牢牢把握了出資人的定位，做了大量的工作。首先是建立一套落實責(zé)任的機制。如果說體制是外部大環(huán)境的話，機制就是解決企業(yè)的內(nèi)部動力如何產(chǎn)生。對海外企業(yè)來說，機制是一個“不是問題的問題”，但對我們來說，也許包括一些發(fā)達國家的國有企業(yè)來說，確實是個問題。國有資產(chǎn)保值增值的概念中國很早就有，但一直沒有落實，我們在媒體上經(jīng)常可以看到國有資產(chǎn)流失和受侵害的事情發(fā)生。這里的核心問題就是責(zé)任，要搞企業(yè)就必須有人承擔(dān)責(zé)任。國資委要把責(zé)任層層落實，不僅落實到各級領(lǐng)導(dǎo)，還要落實到職工。這是國資委建立后一項很重要的工作，也是一個很大的成績。現(xiàn)在，中央企業(yè)負責(zé)人的責(zé)任意識已經(jīng)大大增強。

　　問：那么國資委是如何落實責(zé)任的？

　　答：第一，我把中央企業(yè)的資產(chǎn)搞清楚，進行清產(chǎn)核資。不這樣做，日后就有可能會出現(xiàn)責(zé)任人推卸責(zé)任的情況，比如把現(xiàn)在的問題說成是原來的問題。第二是明確主業(yè)，企業(yè)負責(zé)人要清楚出資人是要你做什么的，而不是“我想干什么就干什么”。第三就是定經(jīng)營目標(biāo)。國資委的經(jīng)營目標(biāo)不是“口對口，白說話”，而是要簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，而且跟責(zé)任人的薪酬和職務(wù)掛鉤。所以，我認為在責(zé)任落實方面，我們做得是比較徹底的。國資委也嚴格兌現(xiàn)自己的承諾，業(yè)績好、該獎勵的獎勵，業(yè)績不行你就走人。你們也看到，國資委在全球進行了公開招聘，其中的一個目的就是人才儲備。如果說現(xiàn)任的責(zé)任人不行，連續(xù)兩年經(jīng)營虧損，你要換他，你沒有人才儲備怎么行？當(dāng)這些企業(yè)責(zé)任人看到我們是動真的，他們也就必須認真干了。

　　所以，中央企業(yè)這幾年的成就，一個很重要的因素就是企業(yè)責(zé)任人的責(zé)任意識大大增強了。當(dāng)然，中央企業(yè)的成就還有很多因素。比如，宏觀環(huán)境好，國際環(huán)境也有利，企業(yè)自身的努力，等等。但外部環(huán)境只是一方面。以往的大環(huán)境也有不錯的時候，當(dāng)時的企業(yè)為什么沒有抓住機遇呢？所以，有責(zé)任感和沒責(zé)任感的結(jié)果是大不一樣的。

　　要說不太滿意的地方，一個是“企業(yè)辦社會”這件事解決得慢了點，現(xiàn)在好多醫(yī)院、學(xué)校，甚至包括一些公安，仍然是由國有企業(yè)在“挑”�簦�分散�羝髽I(yè)的不少精力，每年花的錢也不少，將近 500 億元。第二個就是劣勢企業(yè)的退出還不夠快。按照市場經(jīng)濟的規(guī)律，優(yōu)勝劣汰，不行的就應(yīng)該淘汰，但我們淘汰的步伐還不夠快，造成的結(jié)果就是第三個不太滿意，即國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)的調(diào)整進行得不夠快，應(yīng)該退出的沒退出，應(yīng)該進的沒有進。當(dāng)然，與過去相比，步伐應(yīng)該說也不算慢，但對于這樣一個好的市場環(huán)境條件，我認為還是不夠快

　　問：您剛才提到了全球招聘，我想知道什么時候可以看到來自西方的高管？

　　答：現(xiàn)在招聘的高管中有兩位是從新加坡來的，四位是從香港來的。沒有來自“西方”的，原因是我們現(xiàn)在有一個缺陷，就是經(jīng)營班子和董事會班子對中文的依賴很大，中文是工作語言，這樣就限制了很大一部分人的競聘。從報考情況來看，西方人不少，包括《財富》500 強的中高級管理人員，只是由于語言問題沒有競爭上。今年有一位美國人可能有希望上崗，他的中文比較好。今后，我想隨�糁醒肫髽I(yè)高管人員的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的轉(zhuǎn)變，年輕人慢慢也上來了，選擇的范圍會逐步拓寬。

　　問：謝謝。在公司法人治理結(jié)構(gòu)完善方面，國資委選擇了中外運集團進行外部董事?lián)�任董事長的試點，請問效果怎么樣？

　　答：我們試了 19 戶，你們就盯上這 1 戶。我說是外行看熱鬧，內(nèi)行看門道，你們的眼睛很厲害。國有企業(yè)原來也有董事會，但董事會、經(jīng)理層和黨委高度重合，很不規(guī)范，也發(fā)揮不了作用。所以，這次試點的目的，就是把決策、執(zhí)行、監(jiān)督分開，各自的責(zé)任要明確，決策要比原來更科學(xué)，執(zhí)行比原來效率更高，監(jiān)督更有效。外派的董事長最大的好處是維護出資人的意識很強，對“內(nèi)部人控制”的制衡很有效。而且，外派董事長不會像過去的國有企業(yè)那樣，去干總經(jīng)理的活兒，所以現(xiàn)在總經(jīng)理的作用也發(fā)揮得比較好。這一點，中外運的試點效果非常好，國資委接下來要推進這個模式。

　　我們原來的概念是董事長比總經(jīng)理要高，就是中國企業(yè)的“一把手”概念，似乎應(yīng)該是董事長說了算，但在法人治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中不存在這樣的概念。決策是董事會決策，不是董事長決策，董事長是其中的一票，他的職責(zé)是要組織好決策和溝通。總經(jīng)理是執(zhí)行的最高首長，是個人負責(zé)制。此外，我們還有專門的監(jiān)督委員會，是監(jiān)督職能的最高權(quán)威。所以這樣的治理結(jié)構(gòu)下不存在某個“一把手”，但要破掉這個概念很不容易。比如，我們希望有些能干的人當(dāng)總經(jīng)理，但他說更愿意當(dāng)董事長，而我們希望董事長最好由外部人選擔(dān)任。

　　問：那么在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，您覺得哪些是汲取了國外國有企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)？

　　答：這是一個積累的過程。在國資委成立之前，我們就很關(guān)注東歐的國有企業(yè)改革情況，包括德國如何改造東德地區(qū)的國有企業(yè)，過去我差不多每兩三年就要去一次，看看那里的進展。對于俄羅斯解體以后國有企業(yè)的變化，我們也一直非常重視。這些鋪墊為國資委成立后開展工作打下了比較好的基礎(chǔ)。東歐國有企業(yè)改革的教訓(xùn)比較多，我認為很大一個問題是步伐太快。改革需要有個過程，人民要有一個接受的過程，政府對市場也有一個認識過程，認識不清，容易走錯方向。

　　國資委成立以后，汲取經(jīng)驗比較多的是從新加坡財政部全資的淡馬錫。其中一個關(guān)鍵是解決了一個我們原來不太清楚的問題，即公司治理結(jié)構(gòu)。淡馬錫下屬 120 多個企業(yè)，無一虧損。我第一次和淡馬錫方面的接觸是陪當(dāng)時的朱金容基總理訪問新加坡。我后來邀請他們到北京來做深入的交流。在公司治理結(jié)構(gòu)方面，國資委成立之后解決的第一個問題就是政企分開，政企合在一起，企業(yè)搞不好。第二個就是政資分開，這是從本屆政府開始做的，成立國資委就是實現(xiàn)這個意圖。政府的社會公共管理職能與出資人的職能必須分開。我感覺在這方面，淡馬錫做得比較好。如果沒有這個層次，很難實現(xiàn)政府不干預(yù)企業(yè)。而現(xiàn)在政府要干預(yù)企業(yè)很難，因為有董事會擋�簟Ｕ�府可以委派董事長，但你這個意圖只能通過你的董事來表達。最后的決策還是要通過董事會少數(shù)服從多數(shù)來決策。在過去，政府干預(yù)企業(yè)太容易了，企業(yè)負責(zé)人不聽話就把你換位子了。所以我的一個觀點是，如果說原來國有企業(yè)沒有搞好要究其原因的話，政府要承擔(dān)這部分責(zé)任。

　　歸納起來，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任要相統(tǒng)一，管資產(chǎn)與管人、管事要相結(jié)合。這一點，淡馬錫集中管理的經(jīng)驗和思路很重要。通俗地說，就是誰管資產(chǎn)誰管人，誰管資產(chǎn)誰管事。如果你叫我管資產(chǎn)，而人和事不是我管，我就很難負起責(zé)任。回顧四年的歷程可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的決定是正確的。過去，我們對于國有企業(yè)改革的方向是清楚的，但看不清楚具體的路。而淡馬錫的路是清晰的，對于我們實施改革很有幫助。

　　如果我們再回過頭來看教訓(xùn)的話，對于德國企業(yè)改革的教訓(xùn)，我認為它起點太高，標(biāo)準(zhǔn)太高，代價太大，沒有考慮好社會的接受能力，比如下崗失業(yè)的問題到現(xiàn)在都沒有很好解決。我們的國有企業(yè)改革中，已經(jīng)安置和實現(xiàn)再就業(yè)的有近 1,600 萬人，而我們 10 年花的錢只相當(dāng)于德國一年花的錢。

　　國資委成立以后，國家沒有出臺任何對于國有企業(yè)的優(yōu)惠政策，業(yè)績完全是在市場競爭的條件下干出來的。中央企業(yè)的進步也改變了人們的認識，海外首先提出了“新國企”的概念。國外的政、商界要人都來這里了解，中國國有企業(yè)的進步是怎么發(fā)生的？我想這也算是國資委的一點功勞吧。原來有的人說，國有企業(yè)不可能搞好，非私有化不可，現(xiàn)在有人相信了，至少相信國有企業(yè)也有搞好的可能性。我們自己的信心也更足了。

　　問：您剛才提到國外的政商要人訪問國資委。我看到你曾經(jīng)接待了比爾。蓋茨。我想知道你們談了些什么？

　　答：這些來賓好像都有一個共同的問題：你怎么管理這么多的資產(chǎn)，而且所跨的行業(yè)這么多，都覺得有些不可想象。來之前，他們也知道中國國有企業(yè)十分龐大，但聽了我的介紹之后，還是感到很驚訝，沒想到中國中央企業(yè)的規(guī)模這么大。反過來，我對比爾。蓋茨說，我要向你學(xué)習(xí)。因為迄今為止，中國還沒有一位企業(yè)家像他那么有影響力。他的影響力是全球的，而且深入到人們的生活當(dāng)中。中國也希望培養(yǎng)出一批像他這么優(yōu)秀的企業(yè)家。另外，蓋茨很關(guān)心正版軟件的問題，我告訴他，我對中央企業(yè)的要求，第一是依法經(jīng)營。第二是首先使用正版軟件，而且我們軟件的使用量也挺大。中央企業(yè)做什么生意都要走正道。第三是成為社會的一個好公民。我們對中央企業(yè)要求很明確，所以他用不�舯硎緫岩伞Ｎ腋嬖V蓋茨，中央提出來要構(gòu)建和諧社會，同時還希望構(gòu)建和諧世界。中央企業(yè)應(yīng)該成為一個很重要的力量。蓋茨也很謙虛，我認為他這樣一個企業(yè)搞到這樣很不容易，他也認為有很多東西要向中國企業(yè)學(xué)習(xí)，而且希望進一步加強合作。

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