本報記者 朱茵

　　傭金戰越打越激烈，有券商老總感慨說，雖然前幾個月保住了市場份額，但未來的情況仍不容樂觀。“財富管理”、“增值服務”、“品牌經營”……大小券商都陸續在資訊增值服務上做文章，但令人擔憂的是，這些大力推進的增值服務并未幫助他們在奪取市場份額上取得勝利。經紀業務尋找出路已是各家券商不得不面對的難題。

　　造成這樣的情況，究其原因，首先是國內券商的過度競爭。國內規模較大的幾家證券公司的資產規模、市場份額、業務結構都相近，各項業務與競爭對手均構成直接競爭關系，隨著券商綜合治理的完成、中小證券公司的陸續上市，中小證券公司重新具備了與大型券商競爭的實力，各中小券商在細分市場上集中投入資源，形成了細分市場的相對競爭優勢。同業競爭無疑在影響著券商的業務拓展速度、業務規模和盈利能力。“國內100多家券商數量實在是太多了”，多位券商老總在不同場合作出這樣的表達。即使是申萬這樣的大券商，其經紀總部的總經理張磊也認為，合理的市場秩序仍舊沒有建立起來，過去券商在行政主導下發生過一輪兼并收購，但未來5—10年的趨勢將是市場主導的整合，而只有在市場機制發揮作用的情況下，券商的差異化經營才能體現出來。

　　其次，是由于咨詢服務的對象和需求并不明確。券商對客戶需求的了解程度不深，服務客戶的意識和緊迫性也不強。同時，加上我國投資者也處于逐步成熟的過程中，一些散戶投資者對自己的需求和投資能力也不很明確，這也導致券商經紀業務無法有的放矢。

　　經紀業務的服務都在探索當中，即使是業內公認最領先的券商也并不是很完美。目前看來，經紀業務的轉型和增值服務的改善至少需要有以下幾個方面的改革才能實現。

　　一是對客戶精準細分。券商需要建立客戶識別系統，以風險承受能力和理財經驗等為客戶劃分標準，讓營銷服務人員能夠識別客戶，并在分類的基礎上，根據客戶的定位，為其提供不同種類的服務。即使是同樣資產規模的散戶投資者，他們對投資品種的喜好和投資期限的承受能力以及投資盈虧的預期都不同。對千差萬別的投資者進行分類將是服務的第一步。

　　二是業內需要以嶄新的理念來營銷，不能再局限于推薦個股，“授人以魚不如授人以漁”，券商需要教會投資者理財的正確方式方法而不是直接給出投資標的。

　　三是券商過去的研究、服務營銷脫節，無法形成合力，依靠經紀人或營業部散兵游勇的營銷服務時代必將過去，研究后臺前臺化最終將成為營銷實力的關鍵。

　　四是券商需要建立業內認可的針對分析師和營銷人員的考核體系，不僅能夠實現對研究成果的轉化，同時也是考核管理分析師的平臺，能夠讓前臺營銷服務和后臺的研究產生良性互動，及時有效地把常規的通道服務和投資研究成果轉化為證券經紀服務產品。

　　目前，雖然經紀業務轉型需要資金和時間的投入，但對于券商來說，在積累到一定程度之后，這種經營模式的效果必將顯現出來，這對券商降低成本、提高效率以及規范行業競爭都具有戰略性的意義。當前正是個人定制化需求快速增長的時代，這為證券經紀服務行業擺脫粗放、單一的傳統模式提供了探索思路，同時行業的高速發展也急需創新型經紀服務品牌的誕生。

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